课程背景
绩效管控一直存在着专精性和有效性的尴尬矛盾，很多公司的困惑是：
“我们也曾推行过绩效管控系统，最终基本上都是不了了之，究竟出色公司是怎样推行绩效管控系统，并将它作为管控抓手的呢？”。我们知道绩效管控是很好的管控抓手，但为何一到我们这里就无效了呢？”。只有在方略和营运层面上，以进程和人性为基础探讨绩效管控的内容，掌握绩效管控的实质，才能周全拉升组织绩效，支持达成方略标的，确保公司能长期健康演进。
影响绩效因素多并且复杂，怎样才能正确评价？怎样评分以确保评价结果和事实一致？怎样开展有挑战的绩效面谈反馈和带练？本课借助引入BSC（平衡计分卡）、KPI（要害业绩指标）、PBC（华为绩效考核法），以标的为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，支援组织和员工周全改进绩效水平，最终达成公司经营标的。
课程收益
●结果
1：
透彻掌握绩效管控的四步闭环
●结果
2：
掌握
BSC+KPI+PBC绩效管控的思路，能够用KPI开展公司方略分解和经营标的构筑，达成公司经营压力的层层分解传递，从公司到部门，以及部门到个人的标的分解实操
●结果
3：
掌握绩效管控架构的规划，掌握
KPI提取、定义、量化、评分的办法，懂得结果型项目考核的办法，让考核顺利落地，破解不同类型部门考核的难题
●结果
4：
掌握绩效管控推行的办法，掌握绩效评价的办法以及绩效结果的综合运用，对绩效考核的一些问题的破解招数，促成绩效管控的良性循环
●结果
5：
掌握绩效交流的办法招数，化解棘手的绩效改进面谈
课程大纲
导入：交流游戏
——组成还原公司（讲师为公司总经理，参训者为员工）
首讲：绩效管控认知
一、公司的核心竞争力
——人力资本效率
1. 3-5-4投入产出模式
2. 人效是绩效的核心事务
3. 视角转变：人力成本变人力资本
二、传统绩效管控的困惑
1. 绩效进程管控的3大陷阱
2. 公司政策总是给得不够
3. 员工确实有“苦劳”
视频播放：
你认同
“
996”吗？
三、绩效管控闭环
1. 标的设定——3种专精的标的规划抓手
2. 进程管控——“抓盯带逼”4大落地抓手
3. 结果考核——构筑“公平、公正、公开”的公信力办法
4. 结果运用——“英才、制度、方式”一键式调整
次讲：标的设定
——绩效管控闭环的起点
一、标的管控现况
1. 德鲁克的问题：先有标的还是先有事务
2. 缺乏资料支撑的2类无效设定
3. 不科学的标的完成周期
二、绩效指标的拟定
1. 何为KPI
2. SMART在指标拟定中的运用
3. KPI由上至下的落地操作
抓手
1：
方略地图
——公司方略→行动方案
抓手
2：
差事分工矩阵
——公司行动方案→部门行动方案
抓手
3：
标的分解鱼骨图
——部门行动方案→每个岗位行动方案
三、要害业绩指标规划进程
1. 要害业绩指标的构筑步骤
1）识别要害业绩指标
2）规划考核裁决准则
3）判断指标可操作性
2. 确定事务结果和要害行为
3. 确定指标形式、规划裁决准则、确定考核者
4. 判断要害业绩指标的可操作性
抓手：
SMART要则抓手
实例拆解：
找出的营销部KPI的问题
四、绩效考核三大指标规划要点
1. 绩效考核三大指标
1）定量指标
2）定性指标
3）进程指标
2. 三大指标的有效的前提条件
3. 三大指标的裁决准则拟定
五、公司指标库的构筑
1. 为何需构筑公司指标库
2. 构筑公司指标库的8个步骤
3. 通用指标库的研习
六、平衡计分卡
1. 平衡计分卡BSC的四个维度
2. BSC四个维度的特性/指标
3. KPI和BSC的关系
七、
PBC考核法——华为绩效考核抓手
1什么叫PBC
2. PBC的结构
3. PBC的运用
三讲：进程管控
——绩效管控闭环的重点
一、管人者（教练）的心态
1. 心态六要素
2. 正确心态和错误心态对比
实例拆解：
错在哪里？
二、教练和裁判定位的区别
实例拆解：
该担当教练定位吗？
三、教练四步法
1. 赋能
2. 挑战
3. 观察
4. 带出
四、绩效带练的成功秘诀
1. 带练型问题库
抓手：
带练的问题清单
2. 探索新方式的教练——教练抓手GROW
G：员工需要达成的结晶
R：现在发生的问题
O：有哪些办法选项
W：采取的行动
实例定位担当：
针对某个事务挑战，管人者怎样采用ＧROW抓手对员工开展带练？
五、绩效面谈的
7个步骤
1. 良好氛围开场
2. 引见绩效流程
3. 告知考核结果
4. 聆听部属心声
5. 碰头改进办法
6. 面谈内容回顾
7. 面谈记录整理
视频播放：
某公司人资主管和员工的面绩效谈，从中获取心得在开展以下的课堂上手
课堂上手：
对部属开展绩效面谈
六、差异化绩效面谈法
1. 新同事：找对标杆的3同法
2. 老同事：超越自我的2自法
3. 成绩好：树立对手的2扩法
4. 成绩一般：改进抓手的三步曲
5. 个性鲜明：以柔制刚的闲聊法招数
七、绩效改进内容
1. 激励制度改进
2. 事务流程改进
3. 抓手改进
4. 管人者改进
5. 员工改进
四讲：结果考核
——绩效管控闭环的难点
一、绩效考核的思路
1. 绩效考核总标的
2. 绩效考核带练
3. 绩效考核反馈
4. 绩效考核的资金来源
二，绩效考核量化七步法
第一步：整理考核项目
第二步：理清项目内涵
第三步：确定项目标的
第四步：分配项目权重
第五步：拟定计分规则
第六步：界定考核周期
第七步：确立资料来源
三、绩效考核表的规划思路
1. 绩效考核指标怎样定义
2. 绩效考核怎样保证公平性
3. 人为因素对考核结果的影响
4. 考核指标定义应防止的错误
四、绩效考核指标的权重以及评分准则的确定要点
1. 绩效考核指标设定的10大要点
2. 一个岗位该设定多少个指标
3. 怎样确定绩效考核指标的权重
实例解说：
各类岗位的考核方式规划
课堂上手：
拟定某岗位的绩效考核方式
五、绩效资料的收集途径
1. 管控资料收集的途径和难点
2. 怎样构筑公司绩效资料收集统计方式
五讲：结果运用
——绩效管控闭环的盲点
一、结果运用是一个系统而不是一个点
1. 90%公司结果运用陷入的误区
2. 构成结果运用系统的10个点
3. 一张资料表让结果运用不再有盲区
课堂交流：
列出贵公司绩效考核结果运用的清单，具体来看，并说明出现盲点的原因
二、
3大盲点扫除技艺
1. 招聘和甄选模型的改进4步到位
2. 培训内容和方式的改进3步到位
3. 员工职业规划的改进2步到位
实操操练：
根据某公司销售岗的考核结果来改进招聘和甄选模型
三，非盲点的盲点
1. 报酬调整3种盲点
1）报酬调整形式单一化
2）报酬调整特例化
3）薪酬制度无改进
2. 绩效反馈2种盲点
1）证明资料材料不充分
2）地点和时间选项错误
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|王琛淏老师
适合谁听
公司高管、各部门负责人以及人力资本管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。