课程背景
过去四十年，标的和绩效管控成为公司方略管控和人力资本管控的要害领域，我们看到两条曲线：
一条是采用
“绩效主义”的公司越来越多，这是一条上升曲线；一条是更多公司似乎也在陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。这资料背后是众多公司的艰难求生、力图改革的挣扎和努力。
经济寒冬、互联网带来的公司管控变革，甚至一次疫情都能够给绩效管控带来翻天覆地的变化，而这一切变化的根源，则是公司对于绩效的
“诉求”——怎样借助绩效管控创造更高的商业价值，达成公司的存活和盈利。
本课将带领大家探寻绩效管控的本质核心，抓住绩效管控的认知和操作规律，从实践中收束心得，从热点中发现变化，最终对
“绩效管控产生商业价值”有自己的思索和套路打法，达成为公司和个人创造更高价值的最终标的。
课程收益
● 学会“带有推演链条”的绩效方案拟定；
● 学会用“非绩效手段”管控并拉升员工绩效；
● 弄懂绩效管控的本质是“驱使员工创造更高价值”，
掌握绩效管控的全盘推演
；
● 学会“针对不同标的”的绩效交流办法，能根据当前的业绩诉求调整绩效方案；
● 弄懂员工倦怠的原因破解办法，学会运用简单的队伍测评抓手。
课程大纲
实例：
为何说
“绩效主义”毁了索尼？
首讲：导
——绩效管控推演和意义
一、绩效管控的四大意义
1. 压力传递—好的机器每一个螺丝钉都受力
2. 强化责任—每一片雪花都勇闯天涯
3. 公平决策—做每个成员心中的秤
4.
改进鞭策
—自我修正的穿衣镜
二、绩效管控的四个环节
1. 绩效规划——80%的公司不会做周全规划
2. 绩效施行——其实上班的每一秒都是绩效管控
3. 绩效考核——那么多办法，只选最适合你的
4. 绩效反馈——决定未来的拐点
实例：
“
小凑合
”的转正背后的绩效管控问题拆解
三、绩效管控最终呈现五大形式
1. 绩效工资的发放——你只需做到不“割肉”
2. 年终奖的发放——让每个人都“满意”的战役
3. 薪酬的调整——再谈“割肉”的话题
4. 岗位的调整——怎样定义“出色”
5. 岗位的培训——培训的3种形态
实例：
网易暴力裁员始末
碰头：
倘若你是他的领导，你会怎么做？
次讲：起
——完善周全的绩效规划
一、顶层规划
——方略规划和组织营运
1
.
方略规划和执行
——价值信念的双重体现
1）以信念为起点拆解公司现况
2）以方略主题为标的拟定衡量准则
2.
组织的规划和营运
——队伍演进建模和解构
1）组织结构需服务于“创造商业价值”
2）事务流程规划以“价值导向”为准则
实例：
华为令对手
“胆寒”的绩效抓手part
1
二、架构构筑
——绩效管控架构建设
1.
定义
——绩效管控服务于“商业价值”和“队伍演进”
2. 组织——绩效管控确保“每个人都权责相当”
3.
指标
——绩效管控导向“每个人都有标的和回报”
4.
营运
——绩效架构随时间“自运转”
5.
保障
——构筑可追溯问题的“资料库”
实例：
华为令对手
“胆寒”的绩效抓手part
2
二、架构支撑
——信念氛围和本领认证
1
.
公司文艺应以绩效为导向
1）公平透明——赏罚分明一目了然
2）积极向上——鼓励创造更多的“自我价值”
3）良性竞争——准则明晰，导向清晰
4
）充实挑战
——事务体验快乐有趣
5
）利益保障
——保障公司利益的行为应该获得嘉奖
2. 构筑有效的本领支持
1）业务本领拉升价值感
2）素质本领拉升品牌感
3）信念本领拉升凝聚力
3
.
正确的绩效管控
1）绩效不是约束行为的抓手
2）绩效不是“命运掌握在别人手里”
实例：
华为令对手
“胆寒”的绩效抓手part
3
三讲：承
——时刻不忘的绩效管控
一、绩效管控的四大误区
1. 绩效管控=绩效考核
2. 执行绩效：认认真真走形式
3. 绩效管控是人力资本部的事
4. 绩效管控是为了发奖金和扣工资
二、绩效管控四大核心抓手
1. 标的系统——“公司的动力架构”
2. 分配系统——以员工核心贡献为导向的分配制度
3. 成长系统——助推公司演进的员工
4.
执行本领系统
——“机械记忆”的事务法则
三、破解绩效问题的三大妙招
一招：弄懂员工的真实诉求
1）人性诉求xy理论
2）公平诉求
3）竞争水平诉求
4）离职背后的诉求盘查
故事新解：
三个砌墙工人的故事
二招：短线解法
——
几个绩效难点问题的解法
1）事务压力和倦怠
2）队伍定位测试和解法
3）队伍内“项目经理”设置的妙用
三招：长线解法
——
以绩效为导向的员工培训
1. 核心本领需要做出资料包
2. 核心流程需要执行准则
碰头：
“人人都要会的”和“必须有人会的”先培训哪个？
3. 新入职培训流程以及准则
4.“老带新”模式的新解法
四讲：转
——不走钢丝的绩效考核
一、绩效考核架构研习
1. 绩效考核的全盘推演
2. 绩效考核和绩效管控的区别
3. 绩效考核的目的——业绩管控
二、绩效考核的操作和施行
1.
绩效考核的事务分工
2.
绩效考核的
“四思而行”
3.
绩效考核施行的一般流程
4.
绩效考核的
“雷区”
三、绩效考核六大要则
1. 权责一致要则
2. 量化考核要则
3. 兼顾公平要则
4. 有效交流要则
5. 全员参与要则
6. 注重实效要则
实例：
阿里巴巴绩效考核的四大金点
五讲：合
——创造拐点的绩效谈话
碰头：
我经历过最痛苦的绩效谈话
一，绩效反馈三大注意事项
1.
绩效反馈是
“双向”谈话
2.
绩效反馈是按照
“交流模板”开展
3. 绩效反馈一定要有事实依据
二、绩效反馈两大实用打法
1. 百试百灵的BEST法则
2. 令人心悦诚服的汉堡原理
三，绩效反馈的三大方向
1. 标的导向谈话
2. 经过破解谈话
3. 方向带出谈话
实例碰头
1：
出色员工的拉升带练
实例碰头
2：
情绪员工的
“稳定”谈话
实例碰头
3：
问题员工的
“鞭策“谈话
结晶展示
1. 课程内容回顾
2. 绩效管控思路展示
3. 展示反馈
4.
抓手包分享（
5
0个公司绩效管控实例）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|梁若冰老师
适合谁听
直线经理、HRBP队伍、绩效经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。