课程背景
绩效管控是人力资本管控的核心，是推进公司达成方略标的的要害而有效的管控环节和管控领域。由于绩效管控的周期长、事务的复杂程度高、仿真难度大，导致组织内推行绩效管控变得十分困难，许多管人者对怎样有效构筑和推进绩效管控架构深感困惑：
◆怎样选项合适的绩效管控模型？
◆怎样设置符合公司的绩效考评要素？
◆怎样搭建绩效考核平台？
◆怎样拉升组织和员工个人的绩效水平，促成公司方略落地？
本课借助阐释绩效管控的最新理念，辅以大量优质实例解剖，支援参训者掌握绩效架构规划的实操办法，进而拉升其绩效管控本领，有效落实绩效标的的本领。
课程收益
● 周全掌握绩效管控理念、流程和规划招数;
● 掌握常见的绩效管控模型和技艺手段，明晰方略落地的抓手
● 弄懂互联时代下绩效管控手段和技艺的变化趋势
● 学会搭建组织考核架构
● 明晰绩效管控执行进程中的核心环节，掌握要害技艺
● 研习在公司内怎样高效推行绩效管控
课程大纲
破冰：
分组游戏
导入：
绩效管控之惑
交流碰头：
请谈谈你对自已公司绩效管控的感受
1. 绩效管控失效的8大原因
2. 绩效管控架构精进方向
首讲：何为绩效管控
---“重拾绩效初心”
一、走进绩效管控
——认知绩效
交流碰头：
你所知道的绩效管控运用实例都有哪些？
1. 何为绩效管控
2. 公司为何需要绩效管控
3. 绩效考核和绩效管控区别
二、绩效管控架构架构
1. 绩效管控架构三个重点
1
）
“考什么？”——
绩效指标架构规划
2）“怎样考？”——绩效运作架构规划
3）“怎么用？”——绩效结果运用架构规划
2.
绩效管控四大步骤
1
）规划
——以方略标的为导向
2）执行——达成进程监控和带练
3）考核——借助考核程序获得考核结果
4）运用——将考核结果运用员工绩效改进
三、公司绩效考核对象的主要分类
1.
组织绩效构成
--KPI
2.
个人绩效构成
--业绩（
P），胜任力（C）、态度（A）
思索：
部门的绩效等同于部门经理的个人绩效吗？
次讲：绩效管控的思想和抓手
-----“激活员工意愿”
一、绩
效管控的
主流思想演
变
1. 杜邦拆解法
2. 经济附加值EVA
3. 标的管
理
MBO
4. 规划管控PDCA
5. 绩效管控思想的演进方向
二、绩效管控的抓手拆解
抓手：
要害绩效指标（KPI）
抓手：
平衡计分卡（BSC）
抓手：
标的和要害结晶法（OKR）
1. KPI/BSC/OKR三者的区别
2. 各类公司该怎样选项考核抓手
三讲：绩效指标架构规划
----“炼就业绩抓手”
一、指标库
1. KPI指标的来源
2. 绩效指标架构规划
实例：
怎样借助要害成功要素CFS提炼KPI
抓手
：某公司指标库
二、公司层面的绩效指标提取
1. 公司级绩效指标生成五步骤
1）研讨会议，拆解现况，弄懂自己
2）甄选过去的成功要素
3）创造愿景和标的
4）拟定要害成功打法
5）拟定行动规划，提取指标
2. 借助BSC达成对方略的澄清和承接
实例：
方略地图实例分享
操练：
怎样绘制方略地图
实例：
某公司商业事业部绩效指标库
三，部门层面的绩效指标提取
1. 部门绩效指标构成和来源
2. 部门指标生成方式
1）要害成功因素强弱相关分解
2）鱼骨图拆解法
3）价值树分解法
操练：
公司年度经营平衡计分卡制作
实例：
公司年度经营平衡计分卡指标矩阵分解
实例：
部门绩效指标构成和来源一（BSC模式）
操练：
公司级KPI分解办法的沙盘上手
实例：
某公司的部门指标库内容
四，员工层面的绩效指标提取
1. 员工绩效指标构成和来源
1）差事标的2）职责流程3）本领态度
2. 将部门
KPI
分解到岗位
KPI
的二种方式
1）直接拆分
2）岗位职责提练
3. “
本领态度
”类指标的规划
4. 谁来拟定员工绩效考核指标
5. 绩效指标的设定以及选取要则
6. 绩效指标变更情形
四讲：标的值的设定和运用
----“挑战业绩潜能”
一
，
业务类指标值设置
1. 设定标的值常犯的错误
2. 设定标的值应考虑的因素
3. 标的值拟定的办法
1）博弈法
2）强压法
3）三档法
4）联合基数法
实例：
业务标的值三档规划法（挑战值、基准值、必保值）
实例：
三档式标的值的奖惩制度配套方案
实例：
联合基数法实操
二
，
定性类指标量化设置
1. 定性指标量化的两种办法
2. 五级量化考核办法
抓手：
QQCT抓手采用
三
、
本领态度类指标量化设置
交流碰头：
你们是怎样做员工态度、本领指标的考核
1. 态度考核
抓手：
员工态度评价五等等量表
2. 本领考核
抓手：
基层员工本领评价五等等量表
五讲：绩效运作架构规划
----“聚合业绩势能”
一、考核周期规划
1. 员工考核周期规划
2. 组织考核周期规划
3. 销售型分/子公司的考核周期规划
二、指标权重规划
1. 指标权重规划的要则
2. 公司层级指标权重规划
3. 部门指标权重规划
4. 员工指标权重规划
三、绩效评价主体以及其权重
1. 公司层级绩效评价主体以及其权重规划
2. 部门层级绩效评价主体以及其权重规划
3. 员工层级绩效评价主体以及其权重规划
四、绩效表格规划和得分计算
1. 常见的组织绩效年度指标
2. 借助加减分项、否决项强化正负方向
抓手：
部门级绩效考评表
3. 常见的个人绩效指标
抓手：
员工年度综合绩效考评表
4. 公司层级绩效得分计算
5. 部门层级绩效得分计算
6. 员工层级绩效得分构成
实例：
员工层级年度绩效得分计算
五、绩效结果分布和奖励系数
1.
部门绩效结果分布通用模式
1）部门绩效等级的绩效系数直接设定法
2）部门绩效等级的绩效系数得分法法
实例：
某公司的部门等级分布和绩效系数
2. 个人绩效结果分布模式
实例：
个人绩效等级和绩效系数
3. 员工绩效考核结果分布和单位绩效的关联
4. 员工绩效强制分布的注意事项
六，绩效工资、奖金计算
1. 月绩效工资核算方案
2. 年度奖金核算方案
3. 组织绩效系数
实例：
强制分布比例下的奖金总额将控办法
第六讲：绩效结果联动架构规划
----“达成业绩倍增”
一、绩效结果的分级运用
1.
绩
效工
资发
放
1）和个人绩效得分直接关联计算
2）和个人绩效得分兑现系数相关（间接计算）
2. 年
终奖
的
发
放
1）直接得分式计算年终奖
2）系数转化式
3）权重相加式
4）处理年终奖平衡的问题
二、绩效结果和人力资本相关政策的联动规划
1. 个人绩效考评和职位、薪资联动
2. 绩效考评和职位、薪酬的结合
3. 绩效考评和主力盘查联动
4. 绩效考评和英才库制度联动
5. 绩效考评和内部英才市场联动
课程收尾：
回顾课程、答疑解惑、合影道别
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|杨志老师
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