课程背景
国内外都一样，为了基业长青，实操中，基于职业双通道、素质模型
/任职资格准则等等的赋能培训不可或者缺，时至今日，整体上仍占据70-80%的培训份额，从实践看，但，不幸的是，赋能培训一直都被戴上“没用”，“锦上添花”、“过时”、“太重”等等等等多重
帽子
，被业务
“敬而远之”，换个角度看，“培训人民”始终抬不起头来。
20多年来，公司大学/培训部门一直都在类似质疑中上下求索，实操中，渴望创造出让老板、业务，HR和员工高度认同的价值，为此做了各种革新，诞生了变革推手类、破解难题类、双创支持类、对外经营类培训等等等等，从实践看，大大增加了“培训”的整体价值。但，实操中，占据主要业务份额的赋能培训始终是一个百年之痛，导致公司大学的“江湖地位”始终如履薄冰，往细里说，摆脱不了“公司大学校长/培训负责人是高危岗”的可悲局面！未来几年，换个角度看，疫情常态化、大国博弈，数智化转型三大挑战
汹涌而至，从实践看，赋能型培训必将面临更大的考验，面对
“旧恨新愁”，公司大学/培训部门该怎么化解？
事实上，长期以来，业界一直缺乏一套能指导赋能培训转型和革新，赢得应有尊重并经过反复验证的系统办法论，本课就是为此而生。
课程收益
● 系统掌握赋能培训转型的五维打法，从道、理，法、术、器5方面全方位突破
● 掌握赋能培训架构敏捷化的三种基本打法，防止“跟业务两层皮”的尴尬
● 掌握赋能培训货品（项目/课程等等）实用化和轻型化的各种打法，执行层面，“让培训人民从此站起来！”
● 学会升维，炼就超出老板、业务和HR的期望的多重价值，借鉴业界领先实践和革新打法
●
剖析业界那些奠定内部
“江湖地位”的杠杆级赋能培训项目的规划开发实践，为我所用
● 精准把握赋能培训数智化转型的打法，不踩那些无谓的坑
● 实地规划并带走您的赋能培训转型蓝图，让你从此不同！
课程大纲
导入：
队伍建设、训前三预处理、承诺
首讲：中国公司大学
/培训演进之道
1. 20多年来，中国公司大学/培训内在演进规律
2.
公司大学
/培训价值地图以及“8字方针”
3.
公司大学
/培训5大演进趋势？
次讲：时势挑战
——大风起兮，实操中，路在何方？
1. 曾经的那些国内外标杆公司大学为何消失了？
2.
当下公司大学
/培训无法回避的六大挑战？
三讲：
“
赋能型培训
”顶层变革——起跑线，具体来看，决定了成功的一半
一、公司大学
/培训经营模型：三角模型2.0
1. 经营是要害：大学成败的先决条件
碰头：
怎样破解高层尤其是老板对
“
赋能型培训”认知不足的问题？
二，使命定位突破
1. “3+1”突破大方向和赋能培训突破的路径
2. 对“赋能型培训”来说，顶层经营最要害三件事为何？
实例：
华润万家学院
三、架构建设突破
1. 赋能培训架构建设——怎样分门别类构筑？办法论？
1
）
2+3基本格局
2）动静结合模式
2. 动静之间怎样做到相互转化，形成有机完整的架构？
四讲：赋能培训业务转型
一、个人赋能架构怎样转型？
1. 静态架构敏捷化——职业通道长期稳定型，渐变型、动态型的不同做法
2.
静态架构
“+数智化”
1）双通道、三力架构，要害英才是哪些？
2
）怎样做到
“化学融合”？
3
. 静态货品（项目/课程）转型
1
）
“+用以致学”或者实战化
a
明暗线模式
——赋能为主
实例
：华润60、70班
b明暗线模式——破解难题为主
实例：
万家ALD项目
c
实训模式
——情境化/实例化/内部最佳实践萃取等等
实例：
佰仟的敏捷开发办法论、华润实例中心
2）从O2O走向OMO——培训货品级OMO转型办法论
4
.
强化动态货品和货品线系列
1）为何动态货品越来越多？怎样炼就？
实例：
金蝶机器智能黄埔班、华润产融结合班
2）尽可能平台化
实例：
金蝶极客论道项目、周末大讲堂
5
.
杠杆级项目革新
——不可或者缺
1）怎样做CEO个人演进规划？其他要害高管（含要害一级部门长）个人演进支持？
2）高管领导力和高管队伍演进项目等等
6.
培训评核架构革新
1）向周全质量管控转型：万家培训评核架构实例分享
2）怎样做标的导向的培训闭环评核，而非事后圆场？
二、纵向升维：队伍本领怎样炼就？
1
.
业务打法
1）要害队伍的界定：梳理分层分类的要害队伍轮廓（非组织架构图）
实例：
华润万家队伍本领架构
2）责任分工：不同培训队伍之间怎样分工协同？
3）诉求来源：怎样可持续动态经营？
2. 准则架构建设
1）队伍本领准则：各种准则、模型、模式、认证、标的等等等等，外引内建并举
2）随需而动：洞察各种问题队伍和合规诉求确定炼就的优先序
3. 办法论架构建设
1）常备办法论矩阵引见
2）运用打法：综合、革新、活用
实例：
佰仟的新人高管队伍培训项目
4
.
货品炼就（动静转化）
1）点-线-面动态扩展
2）放权认证，质量管控是要害
实例：
门店管控信念变革项目规划
5
.
杠杆级项目革新
1）锁住高管队伍演进是重中之重
2）要害业务管控队伍演进
实例：
GE的LIG项目分享
三、纵向升维：组织本领怎样炼就？
1
.
业务打法
1）架构轮廓：构筑分层的要害组织轮廓（非组织架构图）
实例：
华润万家组织架构轮廓
2）责任分工：不同培训队伍之间怎样分工协同？
3）诉求来源：怎样可持续动态经营？
2. 准则架构建设
1）组织本领准则：各种准则、模型、模式、认证、标的等等等等，外引内建并举
2）随需而动：洞察各种问题组织和合规诉求确定炼就的优先序
3. 办法论架构建设
1）常备办法论矩阵引见
2）运用打法：综合、革新、活用
实例：
华润万家组织本领演进项目实践
4
.
货品炼就（动静转化）
——所有货品都要品牌化炼就和运作是要点
1）点-线-面动态扩展
2）放权认证，质量管控是要害
实例：
杨国安教授亲自操刀的华润集团组织本领演进系列项目
5
.
杠杆级项目革新
实例：
华润万家组织本领演进项目的推广
6
.
队伍建设是要害
1）顾问队伍建设打法
2）将办法论赋能业务作为抓手，炼就协同生态
实例：
华润行动研习推广培训等等
7
.
项目开发形式
1）瀑布式：ADDIE等等
2
）敏捷开发：
SAM等等
3）伴随式：极限开发等等
实例：
华润万家华东区组织本领演进项目
五讲：数智化转型
一、架构规划为先
1
.
公司一致性、一体化数智化转型规划（方略、组织和信念转型）
2
.
架构规划
1）理念调整：买方/用户导向
2）三大要害：全方位买方/用户情境体验；总、分诉求以及整合；资料的敏捷驱动
3）甲乙方对研习系统的定位和领会不同，怎样防止跳坑？
4）各种系统怎样打通，防止孤岛/烟囱？
5）传统EL—DL转型的要害点在哪？必须做好的几件事？
二，平台规划
1. 平台化的主流方向？智慧和敏捷营运的要害？
2. 怎样顺利走过转型三阶段（数智化、自动化、智能化）？
三、内容建设
1. 内外生态资源怎样整合？分工、协同？
2. 用以致学的规划开发模式是要害
四、营运革新
1.
营运革新，走向
OMO
碰头：
数智化研习成效会超越线下研习吗？
2. 为业务赋能：支持业务才能赢得业务支持
3. 怎样做到数智化研习助推公司数智化转型？
回顾和收束
1. 参训者自家赋能培训转型和革新草案修订（两周内给予个性化反馈，参训者自愿）
2. 要点回顾、颁奖、参训者收获分享
3. 评核，合影
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|陈向军老师
适合谁听
业大学校长、院长、教务长、总监、高级经理、培训总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。