课程背景
摩托罗拉大学、海尔大学、万达学院、京东大学等等等等这些曾经的标杆公司大学怎么了？
20多年来，中国公司大学一直在各种质疑声中上下求索，实操中，渴望创造出让老板、业务、HR和员工等等高度认同的价值，为此做了各种变革和革新，取得了一定的积极结晶，但，时至今日，执行层面，整体“江湖地位”仍如履薄冰。未来几年，运行层面，疫情常态化、大国博弈、数智化转型
三大挑战
波涛汹涌，公司大学必须和时俱进，尽快施行全方位变革和革新。面对
“旧恨新愁”，从实践看，怎么办？
事实上，长期以来，业界一直缺乏一套能指导公司大学价值突破和变革的，并经过反复验证的系统办法
——不仅能让公司大学价值取得质的突破，还可在化解各种重大变革时，持续创造超出
老板，业务和
HR期望的价值。
本研修班就是为从此而生。
课程收益
● 正本清源，洞透中国公司大学演进规律、趋势、挑战，准确把握未来变革方向和路径
● 系统掌握公司大学价值突破办法，从道、理、法、术、器5方面全方位突破
● 纵深研习和掌握公司大学价值地图，从此成为“胸有成竹”的“明白人”
● 剖析并借鉴超出老板，业务和HR期望的业界领先实践和革新打法
●
剖析业界那些让您奠定内部
“江湖地位”的杠杆级培训项目的规划开发实践，为我所用
● 掌握变革推手类业务炼就的谋略和领先做法
● 掌握传统赋能培训架构和货品转型、革新的打法，“让培训人民从此站起来！”
● 掌握问题导向/绩效改进类业务拓展、系统化炼就的实操做法
● 掌握内部革新/创业支持的实操做法
● 掌握公司大学对外经营的各种打法，借鉴领先实践
● 精准把握数智化转型的打法，不踩那些无谓的坑
● 共创共享所有同学的变革和革新的实践结晶以及智慧火花
● 实地同修、规划并带走您的公司大学变革蓝图（商业画布）
课程大纲
基石篇
——认知突破
首讲：中国公司大学演进之道
1. 中国公司大学内在演进规律
2. 公司大学价值地图
3.
公司大学
5大演进趋势
次讲：时势挑战
——大风起兮，路在何方？
1. RUPT时代，公司的要害挑战和对策
2. 大学要害的短、长期挑战
变革和革新篇
——道、理、法、术、器、例
首讲：顶层变革
——起跑线，决定了成功的一半
一、公司大学经营模型：三角模型
2.0
1. 经营是要害：大学成败的先决条件
碰头：
怎样破解高层尤其是老板对公司大学认知不足这个最大问题？
二、公司大学规划办法论：
“蜻蜓模型2.0”
三、公司大学使命定位
1. “3+1”突破方向、实例剖析
2. 顶层经营最要害三件事为何？
实例：
华润万家学院
四、公司大学愿景规划
1. 不同类型、演进阶段公司大学怎样规划？路线图？
2. 品牌化呈现的好处？
经典实例分享
：平安、华润、金蝶等等
五、公司大学架构建设
1. 基本格局：“1+4”一盘棋模式
2. 怎样分门别类构筑？办法论？
实例剖析：
怎样做到相互转化，形成有机完整的架构？
3. 不同类型公司大学的规划
六、公司大学管控模式
1. 传统模式已过时——怎样做到前、中、后台合理布局？难点在哪？
2. 大中台的必要构成——怎样炼就？怎样有效发挥功能？
3. 平衡好全盘一致性和条块个性化的“1+X”办法论？
次讲：变革推手类培训业务突破
——大学必争的方略性变革业务
1.
方略和信念变革推手
——怎样经营老板的第二事务平台？
实例：
ALD、佰仟公司信念咨询培训项目
2.
重大业务变革推手
——怎样敏于做业务伙伴？
实例：
TESCO并购融合
3.
重大组织变革推手
——怎样做“HR兄弟连”？
实例：
万家绩效管控架构变革推进
三讲：赋能类培训业务转型
一、个人赋能架构怎样转型？
1. 静态架构敏捷化——职业通道长期稳定型，渐变型、动态型的不同做法
2.
静态架构
“+数智化”
1）双通道、三力架构，要害英才是哪些？
2
）怎样做到
“化学融合”？
3
. 静态货品（项目/课程）转型
1
）
“+用以致学”或者实战化
实例
：华润60、70班
实例：
佰仟的敏捷开发办法论、华润实例中心
2）从O2O走向OMO——培训货品级OMO转型办法论
4
.
强化动态货品和货品线系列
1）为何动态货品越来越多？怎样炼就？
实例：
金蝶机器智能黄埔班、华润产融结合班
2）尽可能平台化
实例：
金蝶极客论道项目、周末大讲堂
5
.
杠杆级项目革新
——不可或者缺
1）怎样做CEO个人演进规划？其他要害高管（含要害一级部门长）个人演进支持？
2）高管领导力和高管队伍演进项目等等
6.
培训评核架构革新
1）向周全质量管控转型：万家培训评核架构实例分享
2）怎样做标的导向的培训闭环评核，而非事后圆场？
二、纵向升维：队伍本领怎样炼就？
1
.
业务打法
1）要害队伍的界定：梳理分层分类的要害队伍轮廓（非组织架构图）
实例：
华润万家队伍本领架构
2）责任分工：不同培训队伍之间怎样分工协同？
3）诉求来源：怎样可持续动态经营？
2. 准则架构建设
1）队伍本领准则：各种准则、模型、模式、认证、标的等等等等，外引内建并举
2）随需而动：洞察各种问题队伍和合规诉求确定炼就的优先序
3. 办法论架构建设
1）常备办法论矩阵引见
2）运用打法：综合、革新、活用
实例：
佰仟的新人高管队伍培训项目
4.
货品炼就（动静转化）
——1）点-线-面动态扩展
2）放权认证，质量管控是要害
实例：
门店管控信念变革项目规划
5
.
杠杆级项目革新
1）锁住高管队伍演进是重中之重
2）要害业务管控队伍演进
三、纵向升维：组织本领怎样炼就？
1
.
业务打法
1）架构轮廓：构筑分层的要害组织轮廓（非组织架构图）
实例：
华润万家组织架构轮廓
2）责任分工：不同培训队伍之间怎样分工协同？
3）诉求来源：怎样可持续动态经营？
2. 准则架构建设
1）组织本领准则：各种准则、模型、模式、认证、标的等等等等，外引内建并举
2）随需而动：洞察各种问题组织和合规诉求确定炼就的优先序
3. 办法论架构建设
1）常备办法论矩阵引见
2）运用打法：综合、革新、活用
实例：
华润万家组织本领演进项目实践
4
.
货品炼就（动静转化）
——所有货品都要品牌化炼就和运作是要点
1）点-线-面动态扩展
2）放权认证，质量管控是要害
实例：
杨国安教授亲自操刀的华润集团组织本领演进系列项目
5. 杠杆级项目革新
实例：
华润万家组织本领演进项目的推广
6. 队伍建设是要害
实例：
华润行动研习推广培训等等
7.
项目开发形式
——1）瀑布式：ADDIE等等
2
）敏捷开发：
SAM等等 3）伴随式：极限开发等等
实例：
华润万家华东区组织本领演进项目
四讲：绩效拉升类业务炼就
一、怎样做个人绩效改进？
1. 启动：随“差”起舞，从实践看，及时洞见
2. 干预——完善绩效支持系统是要害
1）人的系统：导师制、师徒制、教练、复盘、榜样研习等等
2）机的系统：系统、软件、平台
3）场域：环境、事务场所
4）
JobAids
：实物抓手、指引、表单
5）资料：各种内参、书报杂志、学识库
6）未来数智化绩效支持生态炼就
二、队伍绩效改进业务怎样拓展？
1.
理念层
——怎样向绩效顾问转型？
2
.
业务打法
1）要害队伍的界定：梳理分层分类的要害队伍轮廓（非组织架构图）
2）责任分工：不同培训队伍之间怎样分工协同？
3）诉求来源：怎样可持续动态经营？
实例：
万家队伍架构轮廓
3.
办法论架构
1）经典办法论矩阵引见
2）两大主流抓手：行动研习、绩效改进
3）实战运用打法：综合、革新、活用
实例：
TESCO队伍融合项目
4. 队伍建设是要害
实例：
华润的领先实践等等
5. 不同类型/情境项目开发形式以及运用——1）瀑布式2）敏捷开发3）伴随式（极限开发）
6
.
货品炼就，由动至静
——品牌化炼就和运作是要点
1）怎样搭建动态货品持续炼就的要害制度？
实例：
华润万家学院的有效实践
2）动态货品沉淀：由动而静的转化路径？要害保障？
实例：
“再造华润”的行动研习项目群成功实践
三、组织绩效改进业务怎样拓展？
1
.
业务打法
1）梳理分层的组织轮廓（非组织架构图），动态界定要害组织
实例：
万家组织架构梳理实例分享
2）责任分工：不同培训队伍之间怎样分工协同？
3）诉求洞察和把握：怎样可持续跟进？
2
.
办法论架构
1）常备办法论矩阵引见
2）办法论运用打法：综合、革新、活用
实例：
万家华北组织演进项目规划实践
3
.
货品炼就
1）动态货品炼就的要害制度
实例：
华润组织演进项目实践
2）动态货品沉淀：由动而静的转化路径？要害保障？
实例：
实地培训——门店管控信念演进项目（年度最佳实践）
五讲：双创支持类培训业务炼就
一、公司内部革新架构建设
1. 公司为何从胜任力走向革新力？
2. 怎样搭建内部革新架构？
3. 怎样炼就革新组织和信念？
模型：
三力
革新架构模型（
1.0）
二、革新赋能
/带练架构
1.
革新赋能三大经典办法论：
TRIZ、SIT、规划思路
2. 革新带练货品架构：五大训练营模式以及赛事活动等等
实例：
阳光货品革新训练营、金蝶革新大赛等等
三、内部创业架构炼就
1. 创业
双生态模型
2.0
2. 创业组织保障以及创投基金建设
实例：
润湾创客中心、华润加速器等等
四、创业带练架构
1. 创业办法论架构引见
2. 创业带练系列：分阶段训练营架构搭建以及赛事活动组织等等
实例：
海尔大学系列训练营
第六讲：对外经营类培训业务炼就
1. 理念层：生态化经营理念以及核心推演
2
.
实务层
——分类炼就
1）怎样产教融合、产学研携手？
实例：
华润万家、金蝶实践
2）怎样做业界价值链赋能？
实例：
平安大学买方培训、大型论坛模式
3）怎样做公司联合培训？
实例：
华润和宝洁、华润和可口可乐的成功携手范例
4）怎样业界化或者社会化经营？
实例：
金蝶顾问学院、建行大学等等成功项目
5）品牌化营运的打法？
6）国际化营运的做法？
第七讲：数智化转型
一、架构规划为先
1. 公司一致性、一体化数智化转型规划（方略、组织和信念转型）
2
.
架构规划
1）理念调整：买方/用户导向
2
）三大要害：全方位买方
/用户情境体验；总、分诉求以及整合；资料的敏捷驱动
3）甲乙方对研习系统的定位和领会不同，怎样防止跳坑？
4）各种系统怎样打通，防止孤岛/烟囱？
5
）传统
EL—DL转型的要害点在哪？必须做好的几件事？
二，平台规划
1. 平台化的主流方向？智慧和敏捷营运的要害？
2. 怎样顺利走过转型三阶段（数智化、自动化、智能化）？
三、内容建设
1. 内外生态资源怎样整合？分工、协同？
2. 用以致学的规划开发模式是要害
四、营运革新
1.
营运革新，走向
OMO
碰头：
数智化研习成效会超越线下研习吗？
2. 为业务赋能：支持业务才能赢得业务支持
3. 怎样做到数智化研习助推公司数智化转型？
未来篇
——新商业画布
首讲：公司大学四大问？
次讲：您的新商业画布
回顾和收束
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|陈向军老师
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分管公司大学的高层、公司大学校长、院长、教务长、培训总经理、总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。