课程背景
在当下的移动互联网时代，换个角度看，我们所处的外部环境越来越显现出
VUCA四大特性，在实际应用里，即易变性、不确定性、复杂性和模糊性。对公司而言，组织想要持续适应这个V
UCA时代带来的挑战和机遇，就一线经验说，必须要让自己变得更为敏捷，也就是在明晰了自己的使命愿景、核心竞争力、市场方向之后，要走得充分快才能在竞争中取得胜利。
绩效管控能够说是组织演进课题中最复杂、最困难、最要害的一项事务。怎样领会绩效管控的理论和实践？怎样选项最适合公司的绩效管控架构？怎样开展极具挑战的绩效反馈和带练？
本课借助引入敏捷绩效管控模型，将重点破解公司在绩效管控中有形无实的问题。借助研习教练式绩效反馈和带练技艺，支援管人者切实拉升绩效管控本领，助力公司借助卓有成效的绩效管控达成方略落地、思想统一、组织演进。
课程收益
◆ 观念
：树立全新的绩效管控观，明晰绩效管控的意义，领会教练式绩效带练的意义；
◆ 本领：
掌握绩效反馈两大核心模型（
W
D
和
S
OLO
），以及绩效带练三大技艺（
GROW
,EGAN,三维聆听和提问），重点破解绩效管控只会理事不会管人的问题，从根本上破解管控难题；
◆ 觉察：
认知自我，探索自身的思路和行为模式，借助拉升对自己的洞察和对他人的领会，持续排除自己对绩效管控进程中艰难对话的内心阻碍；
◆ 领导力：
研习成为员工的教练、携手伙伴或者导师，指导和支持着员工的事务和个人成长；借助课程研习和研讨拉升教练领导力，持续激发自我和员工的无限潜能。
课程大纲
首讲：敏捷领导力和绩效管控
一、
VUCA时代的特性
1.
移动互联网时代的特性
-VUCA
2.
管人者该怎样适应
V
UCA时代
二、敏捷的个人
交流碰头
：不敏捷的管人者会给公司带来哪些问题？
管人者和带队人有何不同？
1
.
敏捷带队人
-管人者模型
1）出色的带队人：指明方向、促成未来、激发创造、鼓舞人心、以身作则
2）出色的管人者：结果导向、精益求精、规划组织、破解难题、评核改进
三、敏捷的组织
交流碰头：
不敏捷会给公司带来哪些问题？敏捷的组织应该为何模样？
实例分享：
深井病
1.
敏捷组织
VS 不敏捷的组织
2. 敏捷组织的架构
四、敏捷组织的绩效
管控
1. 绩效管控是组织演进课题中最复杂、最困难、最要害的一项事务
2.
绩效管控的误区
1）绩效管控不只是绩效考核
2）绩效管控是一个架构
3．绩效管控架构构筑中的挑战
实例分享
：
IBM的绩效管控变革，周全推行敏捷绩效管控
次讲：绩效管控抓手的敏捷选项和运用
一、常见绩效管控抓手
1.
平衡计分卡
-BSC
2.
要害绩效指标
-KPI
3.
标的和要害结晶
-OKR
二、怎样在
KPI和OKR中选项
1
.
KPI的构筑流程
1）方略标的
2）部门标的
3）个人标的
4）追踪进度
2.
KPI的常见问题
1）滞后
2）找不到要害指标
3
.
OKR的构筑流程
1）公司方略
2）部门标的
3）要害结果
4）行动1
23
交流碰头：
我们该用
KPI还是O
KR?
三、敏捷绩效管控模型
1. 标的设定
2. 绩效考核
3. 反馈面谈
4. 拉升改进
交流碰头：
绩效管控流程中反馈和带练的作用
三讲：绩效面谈和有效反馈
一、绩效反馈的基本要则和流程
视频实例
:
《冲上云霄》
—反馈的价值
1.
反馈的种类
1）正面反馈 2）负面反馈
二，正面反馈
1.
正面反馈的
W
D
抓手：及时具体
—只说优点—强化意义
2. 正面反馈的功能和价值：练出行为和价值观
3.
正面反馈采用中的难点拆解
1）
找不到亮点
2）忍不住说“不过”
实地上手
：
You
are awesome！（为伙伴做一个准则的WD正面反馈）
三，绩效改进反馈
1
.
绩效改进反馈的
SOLO模型
来由
—行为—反思—改变—方案
定位担当：
给新来的销售工程师做好改进反馈
2
.
员工挑战性的回应
1）否认 2）阳奉阴违 3）讨价还价 4）猜疑 5）找依据 6）破罐子破摔 7）沉默
四、绩效反馈
/面谈的准备事务
1. 绩效反馈基本流程
2. 绩效反馈准备事务清单
实地上手
：和小杨面谈前的准备事务
第
四
讲：
教练式员工绩效带练
一、带练（教练）
的心态
1. 教练的定义
交流碰头：
运用教练方式对于员工绩效管控的积极意义？
二、教练式领导的自我认知
1. “敏捷领导力”和“平衡罗盘”
2. 自我思路和行为模式探索
交流碰头
：罗盘中的哪些行为特性和教练事务密切相关？
三、教练式带练的
四
项核心招数
创建安全环境
—构筑互信关系—积极聆听—提问招数
实地上手：
围绕解题打法（
S
FQ）提问
四、教练式带练
的
武器库
1.
教练
抓手
（一）：
GROW模型
1
）
G-员工需要达成的结晶
2
）
R-现在发生的问题
3
）
O-有哪些办法选项
4
）
W-采取的行动
2.
教练
抓手
（二）：
EGAN
模型
1）第一阶段：碰头现有情况
2）第二阶段：碰头理想状况
3）第三阶段：商讨行动方案
3.
教练
抓手
（三）：三维聆听和提问模型
1）故事内容
2）情绪感受
3）思路进程
第
五
讲：
教练式队伍
绩效
带练
一、带练的有效性
1.
个人带练
VS 队伍带练
2
.
教练式队伍带练的四个重点
1）观念 2
）习惯
3
）流程
4）抓手
3.
教练式队伍带练五部曲
1）寻找机会 2
）确认意愿
3
）情境管控
4
）
3
2
字箴言
5
）
P
DCA循环
二、情境带练
1. 情境带练基本规则
交流碰头：
队伍中应该怎样开展差异化带练？
三、带练方针
1. 32字箴言
2. PDCA模型：出色管人者是怎样诞生的？
收束分享
：自我反思和改进规划
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|俞平老师
适合谁听
大中型公司中层管控队伍、小型公司高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。