课程背景
绩效管控很要害也很根本，这是每一个公司都有的共识！故而，几乎每家公司都会引进各式各样的绩效管控架构来达成现代化管控、助推公司演进，但我们我们常常会遇到以下问题：
——有了考核架构,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底。
——过分强调绩效管控手段,忽视考核目的；
——绩效管控和激励制度脱节,成员差事完成好和坏没有好的快乐和坏的痛苦；
——绩效管控不能贯穿货品研发、销售、服务等等环节；
——标的差事定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内练就英才,却苦于找不到办法。
众多出色的世界
500强公司，例如玛氏食品集团、通用电气、华为科技、阿里巴巴等等公司，都是在绩效管控最佳实践的领先公司。这些公司以组织方略为起点，构筑起了一套
相对完整的标的和绩效管控推演和制度
，也就是周全的
“绩效管控架构”，借助“绩效标的-绩效规划-差事管控-绩效考核-绩效改进”形成绩效管控的“主循环”，并落实到“员工管控”和“绩效跟踪”对绩效管控进程开展将控，有效地支援组织达成业绩标的并促成公司绩效的持续改进。
本课标的助力公司管人者掌握
5
00
强公司的全进程绩效管控架构，从方略绩效管控层面，搭建适合自己公司的绩效管控架构，选项合适的绩效管控抓手，研习运用
5
00强公司绩效管控的道和术。
课程收益
▲ 掌握世界500强公司的全进程绩效管控架构轮廓；
▲ 弄懂构筑绩效信念的办法，掌握营造绩效信念之“道”；
▲ 掌握绩效标的分解、量化指标设定的办法；
▲ 掌握MBO\BSC\KPI\OKR绩效管控抓手，结合本公司情况，转化为适合的“术”；
▲ 识别不同的绩效管控抓手，掌握选项合适的绩效抓手的办法；
▲ 掌握绩效面谈GROW模型和绩效反馈招数SBI轮廓。
课程大纲
导入：绩效信念的作用
1. 信念是一种无形的绩效指标
2.
公司领导的
“以身作则”形成一种“心锚”
实例拆解：
华为集团的绩效管控实例研讨
首讲：绩效管控之道
-基于的方略绩效管控
1. 方略绩效管控定义
2.
绩效、绩效考核、绩效管控、公司方略
3.
绩效管控的演进四个阶段
1）
没有绩效管控或者离职形式
2）考核导向
3）进程导向
4）敏捷绩效
实例拆解
：制度的力量
4. 全进程绩效管控基本概念
次讲：绩效管控之术
-搭建绩效管控架构
一、绩效管控架构建设中常见的三类错误
1. 管控技艺办法的错误
2. 管控基础的错误
3. 管控信念练出方面的错误
二、业务部门主管和人力资本部门的定位分工
1. 人力资本部：构筑流程和架构，提供抓手
2.
业务部门主管：掌握抓手，
灵活运用，反馈改进
三、全进程绩效管控的目的
1. 公司以组织方略为起点，构筑完整的标的和绩效管将控度
2. 注重绩效结果、进程进程和本领练就的结合
四、组织绩效和个体绩效的关系
1. 个体绩效必须响应组织绩效
2. 个人标的和组织标的的结合
五、个体绩效三大要素
1. 本领
2. 进程
3. 结果
六、绩效管控流程步骤
1. 标的和规划
2. 带练和执行
3. 评核和反馈
4. 激励和改进
七、绩效管将控度的规划轮廓
1. 综述：考核要则、考核范围、考核步骤
2. 考核准则和考核结果等级
3. 绩效结果运用
4. 绩效评核申诉
5. 绩效管控流程及时间点
三讲：绩效管控之术
-选项合适的绩效管控抓手
一、标的管控法（
MBO）
1. 标的管控的来源和作用
2.
怎样设立标的
1）拆解当下的现况，理清挑战
2）从挑战到S.M.A.R.T标的的设定
3）标的设定的成功具像化
交流碰头：
德鲁克提出标的管控的时代来由
二、平衡计分卡（
BSC）
1. 方略标的轮廓
2.
方略的成功执行的三要素
1）描述方略-方略地图
2）衡量方略-平衡计分卡
3）管控方略-部门标的分解和个人标的的承诺
3. 方略解码全进程
1）财务维度：我们要在财务方面取得成功，具体来看，应该向股东展示什么？
2）内部业务链路维度：为了满足买方和股东，哪些流程必须表现卓越？
3）买方维度：为了达成愿景，我们应该向买方展示什么？
4）研习和成长维度：为了达成愿景，我们怎样维持变革和改进的本领？
实例分享：
怎样组织公司管控队伍开展方略解码工作坊？
三、要害绩效指标
KPI
1.
何为
KPI?
2. KPI采用的误区
交流碰头：
小米雷军的看法：公司不需要
KPI,你怎样看？
3.
四步提炼出
KPI
1）公司的方略领会
2
）公司方略解码
BSC的四个维度（平衡计分卡）
3）确定要害绩效因素
4）部门标的到个人标的的分解
5
）
KPI指标库
实例拆解：
某公司的各个部门的
KPI指标规划实例分享
交流碰头：
根据本队伍的情况，怎样提炼
KPI?
4. 定性考核指标拟定
交流碰头：
什么因素会导致公司
“上下不同欲”
1）怎样将无形的指标“行为化”
a需要设立无形的指标的管控情境
b
设立无形的指标的提炼招数：
SMART要则
实例碰头：
怎样对公司价值观开展考核？
(阿里的实例)
交流操练：
请参训者操练设立无形的指标，小组交流并点评和带练
四、
OKR管控办法
1.
何为
OKR
2
.
OKR架构构筑的成熟度评核
1）业务不确定性程度
2）管控成熟度
3）员工成熟度
实例拆解
：谷歌的
OKR实例拆解
五、玛氏食品集团绩效管控各种工运用实践实例研讨
四讲：绩效管控之术
-绩效管控结果的运用
一、构筑有效的激励制度
实例拆解：
华为的绩效考核结果运用实例
二、英才的选拔和淘汰
1. 正态分布活力曲线
实例拆解：
通用电气公司的绩效考核实例
三、英才的演进
1.
主力盘查九宫格
实例拆解：
玛氏集团主力练就演进实例
四、在组织或者队伍层面开展绩效拆解和改进
1.
绩效拆解和改进的招数
1）招数一:从整体到局部-先看公司绩效等级分布是否合理再到部门的异常情况拆解
2）招数二:从员工个体绩效趋势看演进潜力，助推员工本领演进
实例拆解：
华为
70-20-10的个人本领拉升规划的实践
2.
召开绩效校准碰头会议
小组碰头：
绩效校准进程中，人力资本经理、业务部经理和总经理的定位分工应该怎样安排？
3.
常用的绩效问题拆解改进抓手
1）绩效改进规划的四个因素：绩效差距、改进的行动、期望的结果、时间要求
2）绩效改进的跟踪和反馈
交流碰头：
助推员工开展绩效改进规划的难点为何？
五讲：绩效管控之术
-有效的绩效面谈
视频分享：
绩效面谈的几个常见情境的视频观看和实地点评
一，
5步完成正确的绩效面谈
1. 步骤一：面谈前的准备
2.
步骤二：面谈开场
-明晰绩效面谈的目的和流程
3.
步骤三：绩效结果的反馈
-STAR模型以及SBI情景-行为-影响的客观反馈轮廓
4. 步骤四：聆听和回应员工对绩效反馈的想法
5. 步骤五：探讨下一阶段的绩效规划和需要的支持
定位上手
：根据
3种不同的绩效结果开展绩效面谈
二、
研习回顾和行动承诺
1. 借助增强绩效管控招数，成为高效的管人者
2. 研习分享和行动规划
交流游戏：
旋转木马的分享游戏：参训者围成内外两圈，如旋转木马一样，执行层面，组队逐一分享在课程中获得的收获，激发课后运用实践的承诺。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|廖莹老师
适合谁听
公司总经理、人力资本管控总监、经理、各级管人人员。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。