课程背景
2020
年对于众多公司来说既是充满挑战的一年，也是充满机遇的一年，生存和演进的问题成为所有业界面临的严峻课题。后疫情时代的
2021年来临之际，公司的管人者都在思索一个问题，怎样在逆境中破局，逆势而上，在实际应用里，在经历了2020年的洗礼后，加快业务的转型和革新，突破困局，获得新的演进。而要达成这一切，都离不开“人”，离不开一支强大、有执行本领和凝聚力的队伍。
华为总裁英才任正非曾经说过：
“英才不是华为的核心竞争力，对英才开展管控的本领，才是华为的核心竞争力”。由此，直线经理作为队伍的管人者，在人力资本管控的全进程包括对英才的选、育、用、留、汰各方面担当举足轻重的定位。任何一个合格的CEO，首先都得是公司最大的人力资本管控高手。
对于每一位管人者，从人力资本管控的架构出发，系统地研习怎样从部门的人力资本规划开始，根据业务演进预测部门人员的诉求，然后做好招聘规划，掌握面试招数，成为慧眼识英才的伯乐，运行层面，进而对不同的员工因材施教，发挥每个人的优势，并借助有效的绩效管控构筑公平、激励的队伍绩效信念，开发每一个人的潜能并助推队伍绩效的持续拉升，是一个值得投入时间和精力的要害差事。掌握人力资本相关的管控本领，这就好比
“磨刀不误砍柴工
”，不仅有助于拉升公司整体的人力资本管控水平，也是每一个管人者领导力拉升的必修课。
课程收益
▲ 纵深领会公司管人人员（部门经理、主管）在人力资本管控中的定位定位；
▲ 领会胜任力冰山模型，掌握确定英才选拔的准则的办法；
▲ 运用STAR提问轮廓，掌握基于胜任力的行为结构面试招数，拉升选人的精准率；
▲ 研习主力盘查的抓手九宫格模型，掌握任用英才的办法；
▲ 运用70-20-10主力练就的抓手，掌握练就英才的办法；
▲ 弄懂不懂年代员工（60-70-80-90）的特征，在实际应用里，洞悉不同类型员工诉求的要害点；
▲ 运用GROW成长模型，掌握教练的要害技艺，有效开展员工带练；
▲ 掌握绩效考核的流程管控，借助绩效管控激励出色员工并淘汰低绩效员工的办法；
▲ 掌握绩效面谈的招数，有效处理绩效面谈中的负面情绪，处理好员工投诉和抱怨。
课程大纲
破冰：
1.
视觉化的交流游戏
:你希望自己从此次培训的收获为何？
2.
小组分享你选到的图片，用
2个要害词形容这幅图画，并解读你的期望。
首讲：人力资本管控认知
一、人力资本管控的目的
1. 何为管控
2. 管人者的困扰
3. 传统人事管控和现代人力资本管控
小组碰头
：人力资本管控和我们有什么关系？
二、人力资本专精部门和业务部门的关系
1. 传统人事管控和现代人力资本管控的区别
2. 人力资本专精是公司内的专精指导
3.
业务部门是实用技艺，
HR是专精技艺
交流操练：
在选、育、用、留，汰中两个部门的职责对比
4. 直线经理掌握人力资本招数的好处
5. 每个直线经理的目的都是绩效
实例拆解：
500强跨国公司玛氏公司的具体实例
三、直线经理人力资本管控的重点
1.
人
-岗-绩效
交流碰头：
直线经理怎样领会
“因岗设人、还是因人设岗？这两种思路和员工以及部门绩效有什么关系？
次讲：
“识”和“选”-寻找和定位
一、英才资源配置和组织演进
1. 部门人力资本诉求拆解
2. 部门人力资本规划
小组碰头：
部门主管都在人力资本规划方面的贡献为何？
二、选拔英才的基本要则
1. 英才准则
2.
冰山模型
-英才的胜任力模型
3
.
英才匹配确认三个要则
1）岗位胜任力
2）公司信念匹配度
3）队伍匹配度
实例拆解：
曾国藩识别英才的实例
-三个匹配要则的运用
三、面试招数
-基于行为的结构化面试
交流问题：
为何招人这么难？
1. 面试中都有哪些误区？
2. “基于行为的结构化”的方式
实例拆解：
汇丰集团中国软件中心在迅速演进中的招聘问题
3.
有效的
“结构化问题”
交流操练：
哪些是有效的结构化问题？
4.
针对
STAR规划各种结构化的面试问题
交流操练：
给一个具体的来由开展还原面试（简历拆解
/面试定位上手/复盘）
5. 新员工入职管控和支持
三讲：
“用”和“育”-培训和带练
一、用人：发挥员工优势
1.
队伍成员的匹配模型（
DISC模型)
2. 用人的要则
1）用人所长，注重贡献
2）用人不疑和疑人要用的辩证关系
实例
：诸葛亮用人的失败实例的反思
小组碰头：
怎样运用
DISC模型弄懂员工的特长和短板
二、育人：构筑研习型队伍
1. 让培训的成效落地
2.
激发员工的研习激情和潜能：
70-20-10的人员练就演进要则
小组碰头：
你怎样结合本队伍成员的本领和意愿，运用
70-20-10抓手拟定个人演进规划？
三、直线经理运用
GROW教练模型员工开展带练
1. 个人管控风格的觉察和调整
2. 开放式提问的好处
3.
动力对话模型
-GROW成长模型
定位上手：
基于
GROW模型的员工带练招数的运用：还原带练情境，开展经理和员工的对话定位担当、分享和反思。
四讲：
“留”和“汰”-激励和管控
一、不同年代员工的特点以及化解打法
1.
正确领会
80、90后员工的特点
2. 借助放权激励英才成长和保留出色英才
3.
对出色员工的练就和演进：
70-20-10的个人演进规划
4. 对高潜能英才的职业演进带练
二、挖掘员工的诉求，找到激励员工的要害点
1. 马斯洛的诉求层次
碰头
：怎样识别员工的诉求并激发员工的能动性
三、有效管控敬业度
1. 何为敬业度
2.
敬业度的
12问
3.
新员工的融合（
“三定”,定职责、定定位、定心情）
4.
给队伍持久的能量加油站
-人人参与的敬业度管控
实例拆解：
玛氏食品集团敬业度调查的结果运用
四、有效地破解员工投诉和抱怨
1. 正确领会员工的投诉和抱怨
2. 转抱怨为请求
3. 管人者的交流三大要素（同理心、积极聆听、有效提问）
4.
有效地运用
“情感账户”
5. 构筑充满正能量的队伍信念
五、根据绩效和意愿
/价值观匹配度识别不合格的员工
1.
低绩效员工管控三锦囊
1）及时反馈，管控期望值
2）拟定个人绩效改进规划，跟踪结果
3）情理并进，立场明晰，坦诚交流
碰头：
淘汰不合格员工的具体挑战以及化解办法
五讲：绩效管控
-英才管控的制胜之道和术
一、绩效管控对公司管控的格外意义
1. 绩效管控的流程
2. 直线经理在绩效管控的定位
3
.
绩效管控的本质
1
）怎样管控
KPI
2）怎样使它成为指挥棒
实例拆解：
某集团公司绩效咨询的绩效管控咨询落地实例
二、标的管控是绩效管控取得成功的前提
1. SMART标的的要则
2.
提取
KPI指标,构筑KPI指标库
3
.
KPI开展分解
1）由上而下
2）由下而上
4.
四步提炼出
KPI
1）公司的方略领会
2）公司方略解码BSC的四个维度（平衡计分卡）
3）确定要害绩效因素
4）部门标的到个人标的的分解
实例拆解：
某公司的各个部门的
KPI指标规划实例分享
碰头：
根据本队伍的情况，怎样提炼
KPI?
三、定性考核指标拟定
交流碰头：
什么因素会导致公司
“上下不同欲”
1
.
怎样将无形的指标
“行为化”
1）需要设立无形的指标的管控情境
2）设立无形的指标的提炼招数：SMART要则
交流操练：
请参训者操练设立无形的指标，小组交流并点评和带练。
四、绩效信念的作用
1. 何为信念？
2. 信念是一种无形的绩效指标
3.
公司领导的
“以身作则”形成一种“心锚”
实例拆解：
阿里巴巴的绩效管控架构拆解和运用注意事项
五、有效的绩效面谈和绩效带练
视频分享：
绩效面谈的几个常见情境的视频观看和实地点评
1. 员工接受改进建议的前提是接受结果
2.
5步完成正确的绩效面谈
1）步骤一：面谈前的准备
2）步骤二：面谈开场-明晰绩效面谈的目的和流程
3）步骤三：绩效结果的反馈-STAR模型以及SBI情景-行为-影响的客观反馈轮廓
4）步骤四：聆听和回应员工对绩效反馈的想法
5）步骤五：探讨下一阶段的绩效规划和需要的支持
定位上手：
不同情境的绩效面谈的还原定位上手，点评和反思。
研习回顾和行动承诺
1. 借助增强人力资本管控招数，成为卓有成效的管人者
2. 研习分享和行动规划
交流游戏：
旋转木马的分享游戏：参训者围成内外两圈，如旋转木马一样，运行层面，组队逐一分享在课程中获得的收获，激发课后运用实践的承诺。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|廖莹老师
适合谁听
公司直线管控干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。