人力资源管理体系

人力资本管控架构

在当前的商业环境下，越来越多的公司、公司认识到优良的人力资本管控能够使他们获得要害的竞争优势。公司竞争成败的最要害因素是人力资本。不过只停留在观念或者理论上仍无济于公司的演进。本次系列培训更是将人力资本管控的主要环节加以深透的剖析，以公司的实际实例详加拆解人力资本管控的难点问题和破解招数，并辅以资深的人力资本实务专家的心得分享交流，支援大家不再停留在一般理论层面，而是掌握卓越的实际运作招数。

为了创造更多的价值，人力资本经理应当被视为公司、公司要害的并且是不可分割的一部分。这门课程是专门为各大公司从事人力资本管控事务得总经理、人力资本经理、专员、部门经理、以及有志于从事此类事务的各类人士而量身定做的。

课程概览

1、人力资本管控概论 Introduction of Human Resource Management

2，人员招聘和甄选 Recruiting and Selecting

3、薪酬和福利架构Compensation and Benefits System

4、绩效管控 Performance Management

5、培训和演进Training and Development

6、人力资本规划和职业生涯管控HR Planning and Career Development

7、人力资本管人者怎样成为方略业务伙伴from HR to HRBP

Module I

模块一、人力资本管控概论Introduction of Human Resource Management

课程纲要

人力资本管控的变革

人（力）是不是资源（本）？

日益要害的人力资本管控

人力资本管控成本和收益

人力资本管控的演进阶段

从人事-人力资本-到人力资本

人力资本管控定位的转变

人力资本管控部门职能的转变

实例：人力资本管控综合测评试题

人力资本管控的方略

人力资本管控的三类标的

事务生活质量和敬业度

谁负责人力资本管控

人力资本管控部门职能

组织生命周期和人力资本方略

人力资本管控系统

怎样评价HR的贡献

人力资本部门对公司利润的影响

人力资本管控的要害绩效指标

人力资本管控进程

3P模型

人力资本管控主要职能

人力资本管控理论基础

诉求层次和XY理论

强化理论(S-R)

 操练: 你认为你的普通员工重视那些因素

 激励和惩戒员工措施有那些？

公平理论

 操练: 为何工资奖金没少发，员工仍然感到不满

赫兹伯格的双因素理论

 操练: 工资和奖金的作用一样吗

佛隆的期望理论

 操练: 怎样规划激励措施

信念管控学派

人事管控原理

同素异构原理

能级层序原理

要素有用原理

互补增值原理

动态适应原理

激励强化原理

公平竞争原理

资讯催化原理

主观能动原理

信念凝聚原理

e-HR

网络和人力资本管控

人力资本资讯管控系统 HRIS

公司网络大学

在线人力资本诊断和拆解

学识管控

公司的竞争优势

Self-Directed Teamwork习题：

员工指引

人力资本管控资料库

人力资本部门的组建

员工满意度调查

Module II

模块二，人员招聘和甄选Recruiting and Selecting

课程纲要

招聘

招聘的目的

招聘活动的构成要素

公司一般的招聘程序

招聘渠道

招聘广告拆解

离职管控

员工异动和离职手续办理（10分钟）

员工离职原因拆解

员工离职手续（申请表和办理手续）

离职面谈

甄选

甄选的目的

甄选活动的组成部分

甄选手段:

一、应聘者申请表拆解

二、笔试

三、还原测试

四、面试

五、履历调查

六，体检

各种甄选手段作为绩效预测抓手的有效性

错误招聘带来的后果

招聘的成本拆解

e时代的招聘管控

招聘网页

事务拆解在招聘和甄选中的运用

招聘和甄选的基础

事务拆解

岗位说明书是人力资本事务的核心

一、岗位描述

二、岗位规范

三、岗位说明书

从事务到差事的分解

确定用人准则

一、教育

二、学识

三、本领/才能

四、心得/经历

五、胜任本领

㈠、怎样拆解岗位的胜任本领

㈡、胜任本领的基本层面

㈢、订立各项胜任本领的办法

六、 其他特殊要求

七， 性格气质

甄选面试

“面试”的定义

面试的目的

面试前的准备

拟定面试规划

面试打法

一、压力面试

二、辩论式面试

三、情景面谈

四，结构化面试

五、半结构化面试

六，开放性面试

安排面试场所

良好的面试结构

面试者的准备事务

发问的方式

面试招数

一、STAR要则

二、用STAR面试的好处

三、STAR面试记录

四，五个评分方面

结束面谈

面试问题参考

一、怎样确定应聘者调换事务的动机

二、怎样确定应聘者是否能融入公司信念

三、怎样从应聘者过去的事务本领来推断将来的表现

四、怎样确定应聘者能在新的岗位上出色地事务

五、怎样确定公司能否满足应聘者的需要

六、 怎样评核应聘者来公司就职的可能性

面试笔记

录用新录用人员的跟踪

优良招聘甄选的基本要素

怎样拉升招聘的有效性

自我本领测定 5分钟

Self-Directed Teamwork习题：

编制岗位说明书

拟定公司招聘流程

岗位胜任力模型

Module III

模块三、薪酬和福利架构Compensation and Benefits System

课程纲要

薪酬规划的基本思路

 报酬系统

 报酬的目的

 薪酬规划的要点

 薪酬的决定因素

 薪酬福利主要决定因素

薪酬规划的前提准备

公司方略

 公司方略

 公司组织架构的确立

职位评核

 职位评核的基本程序

 职位评核的进程

 职位评核的原理

 职位评核办法

 Watson Wyatt模式

 CRG模式

 HAY模式

薪酬调查

 薪酬调查概述

 薪酬调查办法

 薪酬调查结果拆解

 薪酬调查资料运用

薪酬规划和管控架构的操作办法

 薪酬架构规划

 打法性薪酬管控架构

 高层管人者的薪酬规划

 专精人员的薪酬规划

 销售人员的薪酬规划

 薪酬管控架构的调整、变更

 薪酬管控架构的演进趋势

绩效管控中的奖金规划

Self-Directed Teamwork习题：

编写本领等级制度

拟定职位评核系统

借助岗位评核构筑薪酬制度

Module IV

模块四、绩效管控 Performance Management

课程纲要

绩效开发

 绩效开发的概念

 绩效开发的理论基础

 绩效开发的核心内容

 标的管控

 胜任力模型

 职业生涯规划

 绩效开发的轮廓

 从绩效考核、绩效管控到绩效开发

标的管控和标的分解

 标的管控（MBO）

 标的管控的要素

 SMART标的

 标的分解

 标的协议书

 基于MBO的绩效管控的典型步骤

绩效的衡量

 绩效内容和准则架构雷同和差异

 绩效考评指标架构

 拟定考核指标架构总思路

 按照绩效指标性质分类

 结果性绩效指标

 行动性绩效指标

 特征性绩效指标

 绩效指标考虑的五个方面

平衡计分卡（BSC）法

 BSC的四个不同视角

 滞后指标和先导指标

 平衡计分说

 绩效开发中运用平衡计分卡的实践

 KPI指标架构的构筑

员工的绩效演进要害要素和进程

 标的设定

 拟定演进规划

 绩效反馈

 绩效收束

 职业规划

 个人的诉求

 公司的看法

 怎样借助评分来促成绩效演进

 常见绩效演进抓手和实例拆解

绩效开发面谈

 在员工和公司之间的积极的承诺

 考核面谈要则

 考核面谈的步骤

 绩效开发的行动规划

 处理员工情绪以及防卫反应的招数

 绩效开发中常见的错误

 近期的经过的影响

 个人关系

 光环效应

 回避事实

 忽视平时考核

 忽视员工的职业生涯演进

 不注重员工胜任本领的开发

问题和碰头

Self-Directed Teamwork习题：

公司绩效开发方案

员工生产标的以及考评表格

管人人员绩效考评方案

方略地图

Module V

模块五、培训和演进Training and Development

课程纲要

第一单元   培训在公司中的定位

1、 培训、演进和教育的关系

2、 公司培训的常见误区

3、 培训在公司中的地位

4、 培训和演进的竞争优势

5、 培训部门的作用

6， 培训部门人员的定位

7、 公司培训架构的构筑

8、 公司内部培训运作的四阶段进程

9、 ISO10015回顾

10、 ISO10015内容引见

第二单元 现代公司培训架构

1、公司培训的要则

2、培训种类

3、培训办法

4、庄重培训 & 非庄重培训

5、怎样安排NEO培训

6、各阶层员工本领诉求和培训重点

7、本领拉升为主线的培训

第三单元 培训诉求拆解基础

1、 培训诉求拆解的概念

2、 培训诉求产生的原因

3、 培训培训诉求拆解的目的

4、 培训培训诉求拆解要用到的资源

5、 培训诉求拆解的三个角度和两个层面

6、 常用宏观诉求拆解办法：

1) 绩效拆解图

2) 管控层的要求

3) 不良绩效拆解研究

4) 测试和评核

5) 外部资料

7、 常用微观诉求拆解办法：

1) 事务表现拆解模型

2) 诉求调查

3) 本领模型

4) 事务差事拆解

5) 绩效评核

6) 绩效观察

第四单元 培训诉求拆解(TNA)的进程

1、TNA的规划和规划

2、收集资料 - 本领、事务表现和绩效差距

3、资料拆解

4、培训规划和培训标的

5、TNA报告

第七单元   拟订有效的培训预算和训练规划

1、培训规划

2、培训预算

3、预算编制办法

4、“零基预算法”(ZBB)

5、公司培训总预算的采用

6、公司培训方式的选项

第八单元 编写培训目录(Training Catalog)

1、公司的培训和演进理念

2、培训和演进架构

3、培训和演进轮廓

4、建议培训和演进时间

5、培训和演进课程分类

6、领导以及管控训练课程

7、市场行销训练课程

8、培训和演进规划

9、课程概览

10、发布你的培训目录

第九单元  培训课程评核

1、四阶层评核模型(Kirkpatrick''s four-level model of evaluation)

2、各层次的常用评核办法

3、各种评核抓手的运用

4、培训成效的量化测定（实例）

5、怎样破解非培训问题？

第十单元  Q&A

Self-Directed Teamwork习题：

公司培训和教育制度

公司内部培训师管将控度

新进大学生的训练方案/课程架构

公司员工的培训诉求拆解

培训项目的评核方案

Module VI

模块六、人力资本规划和职业生涯管控HR Planning and Career Development

课程纲要

公司人力资本方略规划

第一部分：公司方略和HR方略

1. 一个最佳管控的公司要具备7个要素

2. 何为公司方略

3. 公司方略的3个层面以及相互关系

4. 公司方略的一个轮廓

5. 愿景、价值观、使命、标的

6. 公司资源和核心本领拆解

7. 方略性人力资本管控模型

8. 现代人力资本方略管控

9. 连接方略和员工的日常行动

10. 不同演进阶段的组织信念和HR打法

11. 价值观-本领-行为

12. 本领模型（Competency Model）

第二部分：人力资本规划

1. 人力资本管控的进程

2. 人力资本规划职能

3. 人力资本规划的意义

4. 人力资本规划的要点

5. 人力资本规划的总标的

6. 人力资本竞争优势三个要害点

7. 人力资本规划模型

8. 人力资本规划的分类

9. 人力资本规划的内容

10. 人力资本规划事务流程图

11. 人力资本预测技艺

a) 定性预测办法

b) 定量预测办法

c) 回归拆解法

d) 转换比率拆解法

12. 外部HR供给预测

13. 内部HR供给预测

e) 人力资本资讯库

f) 人员盘查

g) 本领清单法

h) 接班人规划

i) 人员接替模型

j) 马尔可夫拆解法

14. 防止劳动力短缺办法拆解

k) 雇用临时雇员

l) 外包（outsourcing）

m) 职务规划以及其要则

15. 人力资本储备

n) 劳务工采用中的不足

o) 劳务工管控的对策

p) 毕业生见习制度

q) 管控培训生制度

16. 减少劳动力过剩的办法拆解

r) 裁员

s) 自愿提前退休

t) 自愿离职规划

u) 减员和再雇佣程序

17. 英才规划中经常出现的问题

第三部分 员工职业生涯规划和管控

员工职业生涯规划和管控的前提

员工职业生涯规划的对象和标的

 雇员职业生涯规划规划步骤

 雇员职业生涯规划规划要点

生涯规划中公司的定位

1、拟定要则和方向

拟定、发表公司的三年规划

货品、市场

组织结构，公司信念、制度

2、提供资讯和制度

成立职业生涯演进委员会

构筑新型人力资本资讯库

人力资本盘查

构筑方阵协同式组织结构

3、创造环境和效率

员工职业演进规划表

规划步骤

主力练就

对雇员的评核

4、注重成效和拉升

生涯规划施行

 雇员演进培训架构

 关于练就部属

第三部分：人力资本费用构成

1. HR管控费用的构成项目

2. HR管控费用预算的程序和办法

3. 编制HR部门的费用预算

4. 组织成本结构拆解

5. 用那些指标来衡量人工成本效益

Self-Directed Teamwork习题：

公司人力资本方略

公司人力资本规划

职业生涯演进制度

Module VII

模块七、人力资本管人者怎样成为方略业务伙伴from HR to HRBP

课程纲要

人力资本管人者怎样成为方略业务伙伴

第一天

第一部分：方略业务伙伴的由来

 IPMA 模型

 David Ulrich 模型

第二部分：HR人员胜任力模型

 人力资本胜任力模型

 HR胜任力模型

 HRBP胜任力模型

第三部分：HRBP怎样设置、做什么?

 HRBP的五大门槛

 组织架构

 岗位职责

第四部分：HRBP胜任力拉升的五大措施

1、根据演进阶段合理调整HRBP在组织架构中的设置模式

2，找到HR BP胜任力鉴别和练就的有效办法

3、强化商业意识，拉升业务学识

4、拉升和拉升业务链路管控（BPM)本领

5、借助e-HR为HR BP搭建高效事务的平台

第二天

第五部分：HRBP运用和实践

 -阿里巴巴实例拆解

 -华为的实例拆解

 -正大集团的实践

第六部分：人力资本管人者成为方略业务伙伴的实践

 -行动研习--促成公司绩效的

 --接班人制度的实践—练就业务部门核心主力

Q&A

Self-Directed Teamwork习题：

公司HR制度的构筑

行动研习项目的构筑

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珀菲特顾问|徐子远老师