课程背景
组织演进需要绩效管控：
组织在规模较小的时候，运行层面，领导只需要拿着眼睛随便一扫就知道年该怎样发奖金。可是随着组织规模的扩大，人数的增多，换个角度看，对人的评价就会成为组织面临的问题。故而，领导开始追求绩效考核，希望能够破解员工激励的问题。可是这时候往往会使得绩效考核走向误区，一般会有这些常见现象出现：
公司要上绩效考核或者做绩效管控变革，可能会被员工领会为这是组织收拾人的抓手，搞的不好绩效考核反而会成为劳资双方对立的矛盾焦点。
管人人员没有领会绩效管控的核心是绩效带练而非绩效考核，运行层面，为考核而考核，最后考核指标变成了定期填数字，对于公司业绩没起到促成作用。
HR们将事务重心放在了指标的规划，绩效考核的流程、表格上；实际上应该担当HRBP的定位，真正帮到经理人做好绩效带练的PDCA循环，支援经理人拉升本领从而助力公司业绩上升。
标杆公司的看法：
华为公司认为：绩效管控是员工和管控干部迅速管控进步的法宝。
谷歌认为：赋能时代，绩效管控的重点是为创意精英提供达成标的的环境。
阿里认为：好玩的员工最出色。
你的公司当下处于哪个阶段，适合哪种模式？
绩效管控的核心：
常规来讲，绩效管控的是这四个方面的循环：绩效标的、绩效带练、绩效考核、绩效反馈。
而决定绩效管控成败的要害是绩效带练，它使得：
员工能够弄懂组织希望自己做什么和怎么做才会得到好的结果；
员工得到领导的带练并迅速进步；
领导能够围绕组织标的，带领并带练员工，使得自己成为领袖而非领导；
组织标的能够迅速得到达成，大家在一个公平的环境下事务。
绩效管控采用办法必须和公司信念以及组织本领匹配
常见的平衡计分卡、KPI、PBC、OKR等等，不同公司信念、组织本领所处阶段，选用的办法不同，并且，绩效管控的规划也是持续迭代的进程。一个军事化风格金字塔层级的公司采用OKR来做绩效管控，将会100%的失败。
绩效管控本领的掌握：
各级管控干部上岗前必须参加的绩效管控培训需要经过四个进程，理清思路、讲清套路、反复上手、实地纠错。
课程特色：
理清思路——结合公司炼就绩效管控难题，借助“实际实例”让参训者实地“照镜子”，自己找到答案。
讲清套路——套用事务中实际情境化，让课程内容通俗易懂；所有套路用“抓手”形式呈现，课后无须二次转化，拿来即用。
反复上手——锁住抓手，课堂反复上手，导师专精指导，参训者们在课上直接掌握办法
实地纠错——在包括实例研讨、实战体验、卡牌战争等等多多元化的培训形式中，实地纠错，回家实战，PDCA。
课程收益
当本课研习结束时，参训者能够收获——绩效管控的四部曲、三大绩效管控办法的采用以及全套表格、GROW绩效带练问题清单；以及绩效管控的核心，要害绩效指标。其中重点能够掌握：
● 发现组织在绩效考核上存在的问题。
● 掌握正确的绩效、绩效管控、绩效考等等的概念和理念；
● 学会并熟练采用KPI、SMART-PBC
● 中高层述职的实务操作；
● 游戏化管控90、95后。
课程大纲
预热：绩效带练谜题
霍桑实验：被哈佛封存的故事
碰头：激励理论怎样作用，真正的驱动因素怎样挖掘？
第一天
首讲：绩效管控实例研讨
实例碰头：某跨国公司真实绩效管控实例（需提前预习，大量考核量表、交流信等等）
小组交流15分钟，领会不同来由同学的选项，体会“同理心”：
1. 倘若你是CEO，你的选项？
2. 怎样具体执行才会有效？为何？
次讲：公司价值链和价值评价架构
1. “管”和“考”的异同
2. 公司的价值创造、评价、分配
3. 谈绩效时你说的是组织绩效还是个人绩效
4. 没有明晰的方略时能推行绩效管控吗
5. 是不是所有公司都需要绩效管控
6. 绩效管控责任谁来承担
视频：怎样创建绩效评核模型
三讲：绩效管控的常识
一、KPI和PBC
1. 绩效指标规划的核心为何
2. 基于平衡计分卡规划KPI
3. 基于要害成功因素拆解法规划PBC
二、 两者分别的适用情境
实战上手：拟定你下个季度的PBC
三，你分解的是资源而不是指标
1. 先分田地，落地时，后打土豪
2. 指标分解的推演比数量要害
实例碰头：某公司明年的标的和指标
四讲：管人者的核心本领
一、绩效标的——标的就是没法合理
实战上手：一分钟标的、一分钟夸奖、一分钟更正
二、绩效带练（核心）——套路很要害
视频观摩：卡特教练
实战上手：绩效带练中的3大碰头还原
三、绩效考核
1. 考核架构的基本假设
2. 绩效评价结果运用
3. 绩效考核常见错误
4. 绩效反馈
实例碰头：H公司中高层述职会这么开
第二天
首讲：人力资本三支柱架构
1. 人力资本转型的价值和趋势
2. 三支柱模型引见
3. 业界实践引见
4. HWHR转型收益
次讲：协助业务单元做业务规划
1. 方略规划-BSC平衡积分卡引见
2. 方略规划—BLM模型以及其运用引见
3. 方略解码—组织绩效管控
三讲：HRBP怎样落实绩效管控
一、开展绩效管控变革
1. 管控理念
2. 事务标的
3. 事务进程
实例研讨：HRBP转型失败实例
二、执行绩效管控流程
三、走出绩效管控误区
四、绩效管控是改进抓手
1. 绩效管控不是为了区分
2. 赋能是组织绩效拉升的源泉
3. 既要述职也要述能
实战上手：你公司的复盘会流程规划
四讲：组织本领诊断
一、组织本领拉升对HR的要求
二、组织诊断的4种典型模型引见
1. Mckinsey7S
2. Mercer
3. TW
4. Hay
三、怎样开展组织诊断以及实例引见
五讲：组织绩效诊断以及改进规划
1. 绩效诊断的若干概念
2. 绩效诊断流程
3. 记录和改进事务流程
4. 资料收集办法-组织记录法
小测验：资料收集办法领会
5. 围绕绩效影响最大化组织和安排拆解事务
REVIEW：组织诊断和专精本领描述的表格文本
第六讲：教练式绩效带练以及反馈
一、绩效带练常见的困境
二、教练式GROW模型
1. G-标的设定
2. R-现况拆解
3. 资源探索
4. W-行动意愿
实战上手：教练式员工带练，20大问题操练
三、表扬和批评为何不奏效？
四、何为教练式反馈？
五、演进性反馈和积极性反馈
实例回顾：跨国公司CEO怎样展开绩效带练
第七讲：游戏化管控
1. 为何游戏能够让人废寝忘食
2. 游戏规划的要则
3. 怎样将游戏规划引入到员工管控中
4. 游戏化管控适合哪些情境
视频：让事务成瘾
上手：游戏化管控规划
业界TOP公司绩效管控运作实践架构分享
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|刘芳老师
适合谁听
人力资本经理、人力资本总监、部门经理、部门总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。