华为战略绩效管理

首讲：BLM模型的概述

1. 方略落地存在的根本问题

2. 何为BLM（业务领先模型）？

3. BLM为何能支援华为／IBM等等公司成功，中小公司怎样运用

次讲：方略拟定

一、从差距出发

1. 关注两种差距：绩效差距和机会差距

分组操练：找出公司有机会差距和绩效差距，哪些差距最要害，为何？

2. 差距拆解

1）公司差距拆解（若能提前提供公司财报资料）

a回顾我们设定的方略标的，在一些要害的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？

b和业界内主要竞争对手相比，往细里说，在哪些方面我们存在差距？

c存在哪些市场机会（机会差距）？

d哪些是最要害的差距？（考虑结果性的大的差距，往细里说，尽量具体和量化）

输出：差距列表

二、市场洞察

1. 宏观拆解

2. 竞争拆解

3. 买方拆解

4. 自身拆解

5. 移动互联时代的五大基础设施

研讨：识别未来3年的主要市场演进趋势以及其影响

6. 市场评核的内容以及输出——机会、威胁的识别

研讨：未来我们业界的商业模式会是怎样的？

三、方略意图

1. 价值主张、使命、愿景、价值观、标的以及方略的关系

2. 移动互联时代，从实践看，速度致胜

3. 经营性变化和结构性变化对内外资源关注重点不同

4. 寻找高获利，就一线经验说，高成长空间的三大途径

1）新买方

2）新地区

3）新业务

5. 为何要拟定标的和方略？

6. 拟定标的和方略的要则（将方略转化成方略描述）

四、革新焦点

1. 未来业务组合

2. 革新模式

3. 资源利用

分组研讨并输出：

1）在公司的方略标的和方向作为输入的基础上，碰头业务未来3-5年的方略意图

2）明晰未来的业务组合方略以及革新焦点

五、业务规划

方略拟定的落脚点是业务规划、业务规划是迈向执行的要害

1. 买方选项

2. 价值主张

3. 价值获得

4. 活动范围

5. 持续价值

6. 隐患管控

分组研讨并输出：

1）基于市场洞察和需要破解的要害差距，碰头并就业务规划初步达成共识

2）可能需要针对不同子业务或者细分买方群分别规划（可先分别做业务规划，然后再看是否能够合并）

实例：业务规划（商业模式画布）

三讲：从方略到执行

业务规划和业务规划需要借助年度要害差事层层落地，方略部署方案的规划需要遵从责（要害差事）权（资源预算）利（KPI以及奖金）对等等的要则。方略不能落地或者执行成效差的主要原因也就是在这里没有权衡好责、权、利的关系。

一、要害差事

1. 货品线的3年方略标的为何？

2. 第一年的年度差距有多大？

3. 需要完成哪些要害差事？（责）

4. 需要哪些要害资源并怎样做出年度资源的预算？（权）

5. 借助哪些绩效指标（KPI）来评价？（利）

最佳实践分享：H公司要害差事清单

研讨输出：支持业务规划以及价值主张的要害差事，并将每个差事分解为具体的举措、里程碑、携手伙伴倚重关系

二、执行-组织本领支撑

要害差事和KPI的达成需要组织本领的支撑，BLM分别从氛围信念、庄重组织、要害英才等等方面提供了组织支撑的思索方向，公司管控层有责任对组织本领的拉升提出建设性的要求或者方案，并促成相关部门去落实。

1. 方略执行成效不理想的根因拆解办法

2. 领会方略和组织信念的关系

3. 领会领导力在方略管控中的作用

4. 怎样改进组织的氛围来拉升方略执行本领？

5. 怎样精进组织架构和流程来拉升方略执行本领？

6. 怎样储备方略执行的英才？

实例分享：某司某货品的绩效考核指标提取

研讨：基于方略标的和新的业务规划，碰头为达成标的和支撑新的业务规划所需的组织本领

实例分享：移动互联时代组织本领新特征

实例分享：要害英才规划实例分享

输出：从组织规划、英才、信念价值观、领导力四个方面，规划和要害差事一致的组织本领，以及可能的障碍

四讲：方略解码

一、方略解码概述

实例导入：新货品销售占比考核研发工程师合适吗？

1. 为何大部分公司的绩效规划不能很好落地？

2. 何为方略解码？

3. 为何要做方略解码和PBC

4. 公司方略解码和规划要则

5. 怎样做方略解码—解码轮廓

6. 方略解码做什么

二、公司方略解码

1. 使命、愿景、标的、方略

2. 公司方略澄清图

3. 公司平衡计分卡

4. 公司年度重点事务

实例解说：某公司公司级方略解码

三、一级部门方略解码以及PBC拟定

1. 部门方略解码流程

2. 一级部门方略解码推演轮廓

3. 方略解码研习

第一步：明晰领会公司方略的要点和要则

第二步：明晰部门使命、愿景、定位

第三步：公司方略、竞争方略、方略标的的领会

第四步：识别部门相关方略主题

第五步：相关方略主题的行动拆解

第六步：汇总部门行动并开展优先级排序

4. 撰写述职报告

第一步：领会公司方略（方略澄清图、KPI、年度重点事务）

第二步：心得教训收束以及外部环境和机会点拆解

第三步：拟定部门三年路标（业务标的，本领拉升路标）

第四步：输出部门年度KPI指标

第五步：输出本年度部门重点事务

第六步：拟定本年度部门要害措施以及行动规划

第七步：部门年度PBC承诺

第八步：困难和求助

5. 标的拟定的招数

6. 绩效指标/KPI分解和拟定的招数

7. 撰写一级部门PBC

1）Win的撰写招数

2）Execute的撰写招数

3）Team撰写的六个维度

8. 拟定部门WBS规划以及指标责任分解矩阵

9. 输出部门指标定义以及报表

实例解说：货品开发部的方略解码（方略研习、述职报告以及部门PBC）

四、二级部门方略解码

1. 方略解码研习

1）研习上级对公司方略、竞争方略的领会的要点

2）研习上级对方略标的的领会的要点

3）对上级财务和买方层面方略的研习的要点

4）对上级内部层面方略的研习的要点

5）对上级研习成长层面方略的研习的要点

6）对上级重点事务和公司重点事务的研习

2. 输出年度述职报告和季度PBC

1）二级部门述职报告推演轮廓

2）二级部门述职报告模板样例

3. 二级部门PBC模板

1）PBC win部分编写要点

2）PBC execute部分编写要点

3）PBC crew部分编写要点

4. 拟定部门WBS规划以及部门事务分解矩阵

5. 部门事务分解矩阵样例

实例解说：硬件开发部的方略解码（方略研习、述职报告以及部门PBC）

五、二级部门到岗位PBC拟定

1. 二级部门到岗位的PBC拟定要点

2. 岗位PBC模板

1）岗位PBC中win部分编写要点

2）岗位PBC execute部分编写要点

3）岗位PBC crew部分编写要点

实例解说：某岗位PBC的拟定

研讨输出：公司二级部门长PBC

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|刘芳老师