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人才发展 经营管控层部门经理 可定制大纲

组织设计与核心人才培养操盘

人岗匹配是企业人员管理的目的和归宿。但在实践中往往存在着企业的组织结构设计不合理、管理层次多、企业运行效率低、岗位职责不清晰、缺乏明确的定编标准等一系列企业组织设计层面的问题…

授课时长
2天
授课方式
内训
建议人数
20–40 人
主讲
王弘力
课程编号
PX-T3703
组织设计与核心人才培养操盘
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课程背景

人岗匹配是公司人员管控的目的和归宿。但在实践中往往存在着公司的组织结构规划不合理、管控层次多、公司运行效率低、岗位职责不清晰、缺乏明晰的定编准则等等一系列公司组织规划层面的问题。

同时,在人员管控方面,也存在着英才分类准则不具体,核心主力强有力的激励措施缺失等等问题,导致核心主力的不满和纷纷离职。那么怎样达成组织管控和人员管控的和谐统一呢,本课将围绕公司的组织规划、定岗定编、核心主力的选、育、用、留等等方面展开解说。

课程收益

● 掌握公司组织结构的类型,组织结构规划的要则和办法;

● 掌握岗位拆解和规划的办法,掌握岗位定岗定编准则的拟定思路;

● 掌握英才的分类准则以及核心主力的选、育、用、留方面的实际操作。

课程大纲

首讲:组织结构规划

实例:和尚是怎么死的?

实例:公司怎样开展组织结构规划?

一、组织结构的类型

1. 直线制

2. 直线职能制

3. 矩阵制

4. 事业部制

5. 还原分权制

6. 公司集团制等等

二、组织结构规划的要则

1. 差事标的要则

2. 专精分工协同要则

3. 有效管控幅度要则

4. 权责对等等要则

5. 制衡要则

6. 稳定性和适应性相结合要则

次讲:岗位规划和岗位拆解

一、岗位规划的办法

1. 程序拆解

2. 动作研究

3. 岗位规划的要则

二、改进岗位规划的办法

交流:某岗位规划的问题碰头

1. 事务扩大化和充实化

2. 岗位的满负荷规划

3. 岗位的工时制度规划

4. 岗位的事务环境规划

三、岗位拆解和岗位说明书

1. 岗位拆解的资讯收集的办法(问卷、访谈等等)

2. 岗位说明书的内容

1)岗位的基本资料

2)岗位的职责

3)岗位的的任职资格

抓手:岗位说明书编写示范

三讲:公司的定岗定编规划

一、定编的双重含义

1. 机构的编制

2. 人员的编制

二,定岗的含义

1. 名称

2. 职责

3. 编制

4. 待遇准则

三、定人员编制的办法

实例:人员编制的拟定思路

1. 回归拆解法

2. 人员结构法

3. 工资总额管控法

四、人岗匹配规划

1. 英才的准则问题

2. 人力资本管控的选用育留问题

四讲:公司人力资本管控运行探讨

实例:盖洛普公司的“S”路径

碰头:公司成功的衡量准则

实例:世界500强公司实例分享

一、人力资本管控在公司管控中的位置

图1:人力资本管控的运行

图2:人力资本管控各模块之间的关系

二、人力资本管控事务的主要内容

1. 维度一——选人、用人、育人,留人

2. 维度二——规划、招聘,培训、考核、薪酬、劳动关系

五讲:公司核心主力的界定

一、公司英才的分类

1. 核心员工

2. 主力员工

3. 通用员工

4. 辅助员工

二、各类英才的区分准则

1. 价值型

2. 替代性

3. 练就难度

三、核心主力的特点

1. 学识性员工

2. 物质诉求和精神诉求

3. 报酬和个人成就感的关系

第六讲:怎样选拔核心主力

交流:评定准则,出色还是胜任?

一、核心主力的招募

1. 招募渠道引见

2. 招募渠道的比较和拆解

二、人员甄选

1. 甄选的办法以及比较

实例:笔试测试题

交流:面试实战训练

实例:素质测评抓手引见和解读(MBTI,16PF等等)

第七讲:怎样任用核心主力

一、用人所长

1. 员工盘查

2. 合适的人做合适的事

二,员工激励

1. 激励的原理

2. 马斯洛原理

3. 期望理论

4. 双因素理论

5. 激励的基本要则

6. 激励的作用和办法

交流:怎样激励你的部属

三、员工考核

开篇实例:后面整个内容围绕该实例展开

1. 怎样拟定考核指标和准则

实例:标的的要害意义

1)怎样确定公司的考核指标和准则

2)KPI、BSC、OKR等等绩效管控抓手引见

抓手:绩效考核表的规划

2. 绩效监控和带练

1)进程带练的要害意义

交流:执行本领问题探讨

2)拉升执行本领的几点思索

3. 绩效考核

实例:绩效评定办法

1)著名公司绩效考核思路分享

2)怎样合理避税

5. 考评结果反馈和运用

实例:怎样开展绩效面谈

交流:绩效结果的运用形式

6. 怎样发放年终奖

第八讲:怎样练就核心主力

一、核心主力的培训诉求识别

1. 培训诉求的拆解办法

抓手:培训诉求调研表

二、培训规划

1. 培训规划包括的内容

抓手:培训规划书的撰写参考模板

三、育人实操

抓手:培训施行进程中需注意问题

实例:导师制分享

1. 其他育人打法分享

四、育人成效评核

1. 培训的四级评核架构

抓手:育人评核表的规划

2. 出色导师的奖励制度

第九讲:怎样留住核心主力

一、待遇留人

1. 怎样规划公司的薪酬福利架构

2. 薪酬结构规划的艺术性

3. 著名公司薪酬福利方案分享

4. 怎样给员工调薪

5. 绩效矩阵---什么样的员工多调薪?

6. 要不要给员工发年终奖?

二、机遇/演进留人

1. 公司员工岗位的分类

2. 员工的职业演进路径规划

实例:比亚迪英才演进路线图

实例:英才演进的积分制

三、感情留人

1. 交流

2. 活动

3. 信念

4. 激励

四、事业留人

1. 归根到底,公司要演进

2. 平台和机遇

3. 互赢和共生

五、关于留人的几点体会

1. 留什么人的问题

2. 职业演进通道和人工成本的平衡问题

3. 公司演进和个人演进的平衡问题

4. 规范化的管将控度和个性化的人员诉求之间的平衡问题

老师简介

Introduction to lecturers

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珀菲特顾问|王弘力老师

适合谁听

经营管控层、部门经理、主管等等。建议同一家企业 3 人以上同来,课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法,但带不走可用的成果。

交付流程

课前:顾问访谈 2 位管理者,收集现状与问题清单,讲师据此调整案例。课中:讲授与演练各占一半,产出可直接用的工具与方案。课后:7 天内提交改进建议,30 天内一次线上答疑。

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