课程背景
拉升网点产能，最终是落实到“人”，在实际应用里， 也就是各岗位员工。零售业务的演进，需要一个个买方维护，一笔笔业务促成。网点转型触动人习惯的事务模式和流程，转型初期，员工凭着热情和领导的压力，在短期内能够轰轰烈烈地做转型，带来业绩的改变，但时间一长，或者领导关注减弱，换个角度看，就容易出现转型疲态，慢慢又回到原样。为保障转型的成效可持续演进，我们必须要有一个好的、有效的、公平的激励制度来持续促成和保持员工的转型激情，最终带领队伍达成标的。
“网点绩效管控工作坊”拆解了网点在队伍管控、人员激励、奖金分配等等方面的困惑，采用了一套科学、有效的管控模式和考核办法和分配办法，在有效激励员工的同时，为网点的转型结晶保驾护航。网点的成功转型、产能拉升，不仅需要强有力的队伍战斗力，更需要科学、有效的管控模式和办法。
课程收益
● 加深网点负责人对网点营运管控的认识，明晰网点营运管控中的要害环节，为网点负责人网点综合管控本领拉升奠定基础；
● 强化网点负责人网点管控职能的意义，达成“营销职能”向“管控职能”转型，最终达成管控效能化；
● 改进网点负责人对网点定位、指标分解和行为指标设定、服务营销进程管控、绩效管控、队伍和信念、营销流程精进等等模块管控事务中的侧重点；
● 拓宽网点负责人网点营运管控进程中存在问题点的破解思路或者打法；
● 掌握网点员工管控和人员考核、奖金分配的有效办法。
课程大纲
首讲：网点绩效管控架构搭建
一、绩效管控基础的意义
1. 传递压力、激发活力、培育信念、共同成长
2. 绩效管控和队伍管控并不矛盾
3. 网点负责人是网点绩效管控的第一责任人
4. 绩效管控“一二三四”模型：
1）一人一表
2）二个维度
3）三次交流
4）四个环节
二、网点绩效管控架构搭建
1. 常用考核办法：
1）标的考核
2）积分考核
3）平衡记分卡
a标的分解
b银行货品量化积分规划表
c考核维度规划
2. 考核周期规划：
1）日常考核
2）年度考核以及其关系
3. 绩效考核三评：
1）评分
2）评级
3）评语
4. 结果运用规划：买单分配的利弊拆解
1）绩效架构和薪酬架构的对接规划
2）网点绩效考核方案
3）积分要素和划分
4）积分的规划办法和来由
5）网点不同岗位的人员考核表
实战上手：分小组碰头网点不同岗位的考核表规划
分享碰头点评：选取2-3个小组开展分享，全班碰头，讲师点评、收束。
次讲：绩效交流和队伍建设
一、绩效交流的意义
1. 管控就是交流、交流、再交流；
2. 三次交流：
1）期初标的交流
2）期中带练交流
3）期末结果交流
二、绩效标的的交流
1. 标的交流的好处：
1）充分调动员工的积极性
2）员工对考核结果的认同度更高
2. 标的对话的办法：从“我做不到”到“我能够做到”
3. 标的对话的典型话术
三、绩效带练的交流
1. 绩效带练的意义：带练—拉升员工绩效之道
2. 什么原因影响员工绩效：员工意愿和本领
3. 绩效交流技艺：
1）暖场技艺
2）同理心聆听
3）不轻易打断
4）善用身体语言
5）“汉堡”要则
6）用资料事实说话
7）对事不对人；
8）多问少讲绩效带练的典型话术
视频实例：针对玛丽莎的带练
视频实例：针对强森的带练
实例研讨：各小组选项一个实例开展研讨
实例1：针对新员工意愿问题的带练
实例2：针对老员工意愿问题的带练
实例3：针对员工事务很努力、但业绩表现不佳问题的带练
分享上手点评：每个实例开展分享，全班碰头，讲师点评、收束。
四、绩效结果的交流
1. 绩效结果交流的办法
2. 绩效结果交流的典型话术
定位上手：某网点月度绩效考核结束后，网点负责人和某买方经理怎样开展交流。
不同小组分别担当网点负责人、买方经理的定位，各小组先策划准备，然后选出代表上台上手。
上手重点：三次交流的办法招数的运用（当月结果的交流、存在问题的拆解带练、下月的标的对话）
上手点评：其他小组点评、全班碰头，讲师点评、收束。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|倪莉老师
适合谁听
银行网点负责人、行长助理、网点营运经理等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。