课程背景
在困扰公司的诸多人力资本问题中，绩效考核、绩效改进是老板最为头痛的问题之一。很多公司管人者认为绩效改革势在必行，实操中，HR也认为绩效考核必须要搞，往往不知道怎样有效推进绩效管控项目，不知道怎样有效分解标的差事，规划和考核脱节，考核和资料脱节，业务部门普遍考核走进程，结果费神费力，没有使员工和组织绩效得到拉升，由于在绩效项目的推广时往往难破解如下的问题：
部门经理不支持经理做老好人，具体来看，打分形同虚设；
考核不公平，干多干少，干好干坏，执行层面，薪酬区别不大；
文案统计太多，没有时间提供那么多资料；
指标规划问题公司指标怎样和方略接轨？
队伍业绩和个体业绩为何关系？
责任无法分清楚怎么办？
职能部门指标很难量化，怎样规划？
标的规划问题各种指标到底权重怎样规划？
怎样破解管控层和老板对标的值的讨价还价？
刚做考核，没有历史资料参考，怎样定标的？
标的定高还是定低？
标的是否能够更改？
其 他绩效面谈流于形式；
绩效考核和绩效管控关系；
OKR适合我们公司吗？
HR和用人部门之间的权责划分
您在绩效管控执行的进程中遇到的各种问题，借助本次课程的研习，将逐一为您破解。
课程收益
课程获益：
● 弄懂MBO、KPI、BSC、360等等绩效考核抓手的区别；
● 拆解标的规划常见六种问题，提炼标的规划办法；
● 运用“OAM法”、“指标结构分解法”等等多种办法分解KPI指标；
● 运用“层差法”、“说明法”等等四种办法，编写指标计分规则；
● 运用“GROW模型”，“三明治法”、绩效改进套表等等办法开展绩效面谈；
● 运用绩效BEM、OGSM、营业数字架构、本领矩阵模型等等办法开展持续绩效改进
● 从价值链、公司短板出发规划中小型公司绩效考核流程。
课程特点：
● 针对性教学：结合学识点和标的参训者，课前开展诉求调查，依据参训者诉求规划课程；
● 实例式分享：结合15年的人资实战心得，理论和实例结合，小组实地碰头，收束心得；
● 实地式问答：各研习小组实地收束事务中遇到的绩效问题，老师分类并开展实地解答；
● 情景式演示：课程中绩效面谈、绩效改进等等各种抓手实地实操，确保参训者都掌握。
课程大纲
开篇实例：兔总经理绩效之路引起的思索
1. 绩效激励导向
2. 绩效架构周期
3. 员工效能拉升
首讲：绩效管控认知
一、绩效管控抓手演变
1. 公司运用的主流绩效抓手引见（MBO、KPI、BSC、360等等）
2. KPI和OKR的区别
3. 360考核试用情境
二、绩效管控流程引见
1. 绩效规划的差事
2. 绩效带练的差事
3. 绩效评核的差事
4. 绩效结果的运用
三、绩效考核和绩效管控
1. 绩效考核和管控的区别
2. 绩效管控的核心价值
四、绩效管控常见问题碰头
实例1：排名分档
实例2：排名比例
实例3：排名程序
实例4：轮流坐庄
次讲：绩效管控四板斧
一、绩效规划——指标分解和标的设定
实例带出：18世纪末英国政府发配罪犯至澳大利亚。恒大足球对绩效改革……
1. 标的指标认识
2. 指标分解办法（鱼骨头、价值树、OAM、指标贡献路径、流程要害点将控等等）
3. 指标分解要则
4. 指标计分办法
5. 标的拟定办法
6. 定性指标要素
实例碰头：指标分解常见问题碰头
实例碰头：标的拟定常见问题碰头
实例碰头：绩效规划中HR和用人部门的职责和分工
二、绩效施行——绩效面谈和绩效改进
1. 绩效面谈标的
2. 绩效面谈步骤
3. 绩效面谈招数
4. 绩效改进规划
5. 绩效改进抓手
1）本领矩阵图
2）绩效诊断箱
3）BEM
4）OGSM
5）OKR
6）营业数字结构
视频教学：绩效面谈GROW模型运用
实操操练：分组对绩效改进抓手上手
实例碰头：绩效施行中HR和用人部门的职责和分工
三、绩效评核——误差处理以及拆解小结
1. 绩效评核资料拆解
2. 绩效评核报告撰写
实例分享：成熟绩效报告拆解的要点
实例碰头：绩效评核中HR和用人部门的职责和分工
四、绩效结果——绩效合同和薪酬对接
1. 对接薪酬福利
2. 对接英才演进
3. 对接绩效改进
实例分享：BAT等等标杆公司绩效年终奖的运用
实例碰头：绩效结果运用中HR和用人部门的职责和分工
三讲：作为公司方略和业务转型的绩效管控
实例拆解：某广告公司施行绩效管控开展重点业务转型
实例拆解：某连锁公司施行绩效管控使方略和业务打法对接
四讲：中小型公司敏捷做绩效
1. 梳理业务价值链
2. 寻找业务短板
3. 规划业务打法
4. 规划绩效合同
5. 打法到规划表
6. 建绩效项目组
实操操练：实地实操销售等等岗位的绩效合同制作
五讲：标杆公司绩效心得分享
1. 华为绩效管控心得分享
2. 阿里巴巴绩效管控心得分享
3. 腾讯绩效管控心得分享
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|陈思岐老师
适合谁听
各部门经理、总监、副总经理、总经理以及HR队伍。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。