课程背景
当今社会，很多公司的队伍看着忙忙叨叨，天天加班，结果劲儿没往一处使，就一线经验说，净在内部互相扯皮。领导呢，具体来看，自己累得半死，啥事都得亲自上手，换个角度看，可业绩就是上不去。最常见的一种情况是：一个格外能打的业务主力，刚被提拔成管人者，思路还没转过来，还是习惯一个人往前冲。结果他自己累得够呛，在实际应用里，从实践看，底下的人却越来越没劲——老员工觉得不被信任，在实际应用里，新员工觉得学不到东西，最后队伍士气低，业绩也跟着往下掉。说到底，就是还没构筑起一支真正能打的队伍。一支能打的队伍，不是将人凑齐了就完事。得是大家奔着同一个标的，本领互补，就一线经验说，执行层面，分工清楚，落地时，谁该干什么心里都有数，遇到事儿能往一处使劲。这样的队伍，才能将每个人的本领放大，要害时刻能破局、能扛事儿。当然，带出这样的队伍，光靠感觉和心得肯定不够。高绩效队伍炼就，就是帮那些还在单打独斗的管人者，将那个弯转过来——从一个自己能干的“高手”，在实际应用里，具体来看，在实际应用里，变成一个能带出一群高手的“操盘手”。在这里，换个角度看，会给你一套实打实的办法，从怎么搭班子、怎么定规矩，到怎么激励人、怎么带练人，手把手教你带出一支拉出去就能打的队伍。
课程收益
1. 掌握高绩效队伍的五个核心要素和四个演进阶段，能够诊断当前队伍所处阶段并采取相应管控打法。 2. 运用4A管控抓手和4R业务链路管控架构，科学设定队伍标的、明晰责任、追踪进程并即时激励，确保执行到位。 3. 构筑基于DISC性格理论的高效队伍结构和交流方式，达成人尽其才、优势互补。 4. 实践多种激励理论和办法（SBI积极性反馈、BEST建设性反馈、即时激励组合等等），有效激发队伍各类型成员的潜力和积极性。 5. 掌握针对不同层次员工（新员工、老员工、主力、核心）的差异化带练办法和"说-做-练-检-赞"五步带教招数，拉升队伍整体本领。
课程大纲
一、 为何队伍绩效总不达预期？——重塑高绩效队伍的基本认知
描述：为何一些管人者什么事都亲自做，忙到焦头烂额，自己的队伍却是管控混乱、业绩惨的掉渣？我们经常说的高绩效队伍到底为何？应该怎样去炼就它？它和普通事务群组有何本质区别？我们将借助经典实例拆解，来理清出色管人者和平庸管人者的区别。
推演：这个章节主要是构筑对"高绩效队伍"的系统认知，借助"实例反思-模型解构-阶段诊断"的递进推演，来支援管人者完成思路转换。
1.
1. 队伍领 袖的思路认知
• 实例拆解："王主任的困境"——一个业务明星提拔为管人者后，为何队伍反而失去了战斗力？
• 连线题操练：高层、中层、基层管人者的核心职责分别为何？找准自己的管控定位定位。
• 成为高绩效管控者的核心四点：责任意识、信念感、独立思索、容人之量。
2.
2. 高绩效队伍的五个核心构成要素
• 要素一：标的 (Aim) - 队伍的"指南针"
- 标的的意义：将事务群体转化为"队伍"的要害。
- 抓手：4A管控抓手 (标的-指标-措施-承诺) 的运用和实操。
- 实例：水泥厂降本标的和酒店服务评分标的，怎样用4A抓手开展科学设定和分解？
• 要素二：人 (People) - 队伍的"基石"
- 人是队伍最核心的力量。
- 队伍结构筑设：怎样基于DISC等等理论，构筑定位互补、本领匹配的队伍？
• 要素三：定位 (Positioning) - 队伍的"坐标系"
- 队伍在组织中的定位和个体在队伍中的定位。
• 要素四：权限 (Power) - 队伍的"发动机"
- 一流队伍中"管控"和"权力"的真相：权力和责任同行。
- 领 导 者权威的"五权"来源。
• 要素五：规划 (Plan) - 队伍的"路线图"
- 规划是连接标的和结果的纽带，保证队伍行动的科学和高效。
3.
3. 高绩效队伍建设的五个演进阶段以及管控办法
• 成立期 -> 动荡期 -> 稳定期 -> 高产期 -> 调整期。
• 不同阶段的队伍特征和管人者应采用的核心管控打法（人治、法治、心治、共治、大治）。
4.
4. 高绩效管控者的四大修为
• 识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识，容才的雅量。
• 国学启示：《曾国藩》"五勤"（身勤，眼勤、手勤、口勤、心勤）对管人者的启示。
二、 怎样点燃队伍激情，让成员从被动转为主动？——高绩效队伍的激励艺术
描述：有时候，我们在想，薪酬待遇不错，运行层面，员工还是缺乏干劲儿，到底是为何？现在95后员工，不好管控，那他们真正的诉求为何？这章节会提供一套从理论到实践的立体化激励方案，来点燃队伍的内驱力。
推演：一套"理论认知-办法研习-抓手运用-情境上手"的模式，构筑完整的激励学识架构和本领树。
5.
1. 激励的底层推演：四大经典理论解读
• 马斯洛诉求层次理论：识别员工不同阶段的核心诉求。
• 郝茨伯格双因素理论：区分"保健因素"和"激励因素"，将钱花在刀刃上。
• 麦克里戈XY理论 & 当代动机理论：领会人性假设对管控风格的影响。
• 公平理论和期望理论：怎样营造公平感并管控员工的期望值。
6.
2. 五种激励办法的落地运用
• 放权激励："派谁去摘香蕉？"——放权的艺术和四个准备步骤。
• 信念关怀激励：实例：方太公司的"入职周年纪念短信"——怎样借助公司信念细节传递温度和认同。
• 认可和赞美激励：表扬员工的三个要则（常常地、深深地，轻轻地）。
• 榜样激励：历史智慧：刘邦的用人之术——怎样让"人杰"为己所用。
• 积极反馈激励：
抓手：SBI积极性反馈法 (情景-行为-影响)。
- 课堂操练：怎样用SBI法表扬在革新大赛中获奖的部属小李？
- SBI反馈的四点核心注意事项（及时性、防止和承诺挂钩、不说"不过"、灵活运用）。
7.
3. 构筑多层次即时激励架构
• 零成本激励：公开表彰、感谢信、邀请参与要害会议等等。
• 低成本激励：和高管共进午餐、定制礼物、培训机会等等。
• 中高成本激励：国外旅游、现金红包、特殊福利等等。
• 分类激励实践：抓手：针对新员工、长期驻外员工、95后员工等等不同群体的"队伍关怀规划"示例。
• 课堂上手：采用"激励训练抓手表"，为本公司规划鼓励革新、协同等等行为的激励方案。
三、 怎样带练部属迅速成长？——高绩效队伍的带练艺术
描述：有些部属遇到困难和问题只会说"领导，怎么办？"，管人者消耗精力，疲于救火。这个章节主要提供系统化的带练技艺和交流抓手，支援管人者从问题破解者转变为带出破解难题的教练。
推演：围绕"要则-办法-抓手-化解打法"展开，重点破解管人者在带练中最常遇到的两类难题。
8.
1. 带练部属的六大核心要则
• 思想为先、激发鼓励、以身作则，及时纠错、循序渐进，因材施教。
9.
2. 五步带教法：从"知道"到"做到"
• 说给他听 (标的和步骤) -> 做给他看 (示范和解说) -> 让他做做看 (上手) -> 看他做得怎么样 (检核) -> 鼓励一下 (赞扬)。
10.
3. 化解两类常见部属问题的教练技艺
• 情境一：当部属说"我做不到"时
- 误区和危害拆解。
- 正解：实例：诸葛亮怎样带练王平？——从指责到带出，激发部属的责任感和潜能。
• 情境二：当部属问"该怎么办"时
- 误区和危害拆解。
- 正解：教练式领导的"三问"技艺（问事实、问想法、问行动），带出部属自己找到答案。
11.
4. 和"问题"员工的交流利器：BEST反馈法
• 抓手：BEST反馈法 (描述行为-表述后果-征求意见-着眼未来)。
• 实例演示：怎样用BEST法则反馈员工在标书制作中的重复错误？
• 课堂操练：针对"部属经常迟到"或者"报告出现错别字"等等情境，运用BEST法则开展反馈操练。
12.
5. 不同层次员工的差异化教导重点
• 新员工：心态 + 学识 + 本领。
• 普通老员工：本领深化和效率拉升。
• 主力员工：效率精进 + 精益求精。
• 核心员工：关注绩效突破和革新引领。
• 出色公司实例：方太公司的"三省会"怎样助推管人者反思和成长。
四、 怎样确保方略落地，让队伍执行不打折扣？——四步炼就高绩效执行架构
描述：将标的和规划都做了，但在执行的进程仍旧出现问题，结果不尽人意。这个章节支援大家用一套强大的执行管控系统，将队伍标的转化为每个成员清晰、可追踪、有承诺的具体行动，执行层面，确保"千斤重担众人挑，人人头上有指标"。
推演：按照管控业务链路的闭环推演"定义-责任-查验-激励"，炼就铁的执行本领。
13.
1. R1：结果定义——心中有结果，执行才有成效！
• 合格结果的三要素：有时间、有价值、可考核。
• 实例："买火车票"的启示——差事和结果的本质区别。
• 经典测试："九段秘书"——你的员工是几段？他的结果值多少钱？
• 做结果的三大办法：复述承诺法、分解法，重点法。
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2. R2：一对一责任——责任到人，往细里说，杜绝推诿
• 核心：回答只准用"我"，在实际应用里，不准用"我们"。
• 实例："三株口服液"的启示——责任稀释的危害。
• 杜绝"差不多病"：忌用"大概、可能、好像"等等模糊口头语。
• 抓手：猴子管控法——识别并化解部属抛来的"责任猴子"（问题），在实际应用里，防止自己成为"问题仓库"。
- 抛猴子四大绝招：起手式，障眼式、雄辩式、马屁式。
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3. R3：进程查验——信任不能代替查验
• 核心操作要点：越相信越查验；只相信资料和事实；查验人不能变成指令发出人。
• 事务查验的五个内容：进度、质量、成本、流程、改进。
• 实例："史上最牛校长"叶志平——对安全的固执查验怎样创造奇迹？
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4. R4：即时激励——奖惩不过夜，具体来看，好报造就好人
• 执行本领和薪酬无关，和即时激励紧密相关。
• 借助即时激励，保持员工在执行中的兴奋状态。
五、 怎样知人善任，炼就优势互补的高绩效队伍？——基于DISC的性格拆解和队伍构筑
描述：队伍成员性格各异，怎样处理好关系，队伍和谐携手？这个章节借助DISC性格测评抓手，支援管人者迅速识人辨性，将合适的人放在合适的位置，达成最大化队伍合力。
推演：从"理论认知-性格识别-拆解运用-管控对策"入手，提供一套实用的队伍人员配置和交流指南。
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1. DISC性格理论简介和运用价值
• 起源和演进：用于评核和改进人们的行为方式、人际关系和队伍携手。
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2. 西游队伍性格拆解：经典队伍的DISC定位解读
• D型（支配型，如孙悟空）：标的导向、果断主动。优点和缺点拆解。
• I型（影响型，如猪八戒）：热情开朗、善于影响。优点和缺点拆解。
• S型（和平型，如沙和尚）：稳健耐心、支持携手。优点和缺点拆解。
• C型（稳重型，如唐僧）：严谨精确、注重系统。优点和缺点拆解。
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3. 针对不同性格员工的管控和交流招数
• 管控D型员工：支持标的、充分放权、就事论事、提供挑战。
• 管控I型员工：公开认可、发挥其影响力、记住要害日子、鼓励活跃气氛。
• 管控S型员工：给予安全感和关怀、构筑信任、防止高压、赞扬队伍精神。
• 管控C型员工：支持其条理性、安排质量相关差事、提供资料、给予思索时间、表扬其周全性。
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4. 队伍构筑启示：高绩效队伍需要D的魄力、I的活力、S的耐力和C的细致力，要害在于定位互补和相互领会。
六、 课程收束和行动指南
描述：将研习内容转化为可落地的行为，拟定个人以及队伍的改进规划。
21.
1. 核心学识点复盘和"克勤小物"的管控哲学。
22.
2. 拟定个人《高绩效队伍建设行动改进规划》。
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3. 推荐延伸阅读和持续研习资源。
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珀菲特顾问|贾依真老师
适合谁听
公司中高层管人者、部门负责人、项目经理、队伍主管以及储备干部。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。