课程背景
带教成了“甩手掌柜” ：
店长普遍倚重老员工带教新员工，结果新员工成长慢、准则不统一、队伍断层越来越严重。
激励方式“水土不服” ：
门店内部自主激励方式极少，仅倚重公司发放的绩效奖金和提成。店长不会用非物质激励手段，出色员工留不住、老员工动力不足、新人看不到希望。
管控动作“越做越累” ：
店长大多陷入事务性事务——巡场破解突发问题、对接商场事务，每天忙得脚不沾地，却缺乏对整体事务的规划，核心职责被忽略。
权限在手“不敢不会用” ：
理论上店长具备劝退不合适员工、申请所需资源，提名员工晋升的权限，但普遍不会主动采用。由于不会故而不敢，由于不敢故而队伍难带。
员工留存“听天由命” ：
店长普遍缺乏和员工定期面谈的意识和制度，员工状态下滑无人关心、成长诉求无人回应、离职苗头无人发现。员工走了才惊讶“他怎么会走”
课程收益
一、认知升级
1、颠覆“带教是老员工的事”的陈旧认知，构筑“店长=英才复制第一责任人”的全新领会
2、打破“激励就是发钱”的单一认知，构筑“激励=精准满足诉求”的全新领会
3、纠正“店长=事务执行者”的定位错位，构筑“店长=业绩标的+人员管控+发现核心问题”的清晰定位
4、冲击“管控=命令”的传统观念，构筑“管控=携手关系”的底层思路
二、氛围改进
1、营造被看见、被需要、被成就的队伍能量场，让每个成员都能找到动力
2、构筑因人而异的激励信念，让不同员工都感受到店长能助我成长
三、本领拉升
1、诊断本领：迅速识别队伍成员当前的核心状态和真实诉求
2、带教本领：掌握“教会师傅带人”的准则流程，从亲自干到带着干
3、激励本领：精准选项适合不同个体的激励方式和强度，不花钱也能激活队伍
4、赋能本领：掌握系统性地关注、诊断并助推员工留任和成长的本领
5、权限运用本领：敢用、会用、善用劝退、资源申请、晋升提名三大权限
四、办法掌握
1、一套抓手：店长每日checklist、新人带教7天规划表、门店周激励日历、复盘表
2，一套流程：学会“识别-匹配-激活-反馈”的激励闭环流程
【课程特色】
痛点即情境
：所有内容都源于蜜雪冰城直营门店真实管控困境，不讲空洞理论。开篇即用参训者自己的时间投票引入，具体来看，让每个人都能对号入座。
一条主线贯穿：
以“携手关系和携手思路”为课程主线——你不是在“管”员工，你是在和员工“携手”将门店经营好。带教是和师傅携手复制英才；激励是和员工构筑心理契约；留人是和员工共同规划成长路径；权限是为携手关系争取资源。
体验式教学：
借助实例拆解、情景还原、交流投票、定位担当、小组共创等等多种形式，让参训者在体验中内化学识、习得本领。
直击不敢不会：
针对店长“不会故而不敢”的卡点，提供具体话术模板和操作步骤，让参训者敢开口、会动手、能落地。
课程大纲
导入：投票——我最爱干的事务有哪些、收益最大的事务有哪些、最浪费时间的事务有哪些
一、店长三大核心职责——借助带好队伍，让业绩自动发生
1、业绩标的 （一句话）
2、人员管控（重点）
3、发现核心问题（简要）
二、权利关系和携手关系的区别
三、携手关系是管控的底层推演
1、带教=和师傅携手练就新人
2、激励=激发员工完成我们的共同差事
3、开会=队伍携手分工和破解难题
4、行使职责=为携手关系扫清障碍，争取资源
四、识别三类员工的核心诉求
1、业务主力，本领突出。追求成长空间、专精尊重、稳定预期——动力下降时表现为：事务照干但不主动、不拒绝也不积极
2、门店主力，换个角度看，有想法有冲劲。追求意义感、即时反馈、事务自主权——受挫时表现为：容易泄气，开始怀疑自己
3、职场新人，有潜力但缺乏耐心。追求体验感，平等对话、个性化关怀——迷茫时表现为：不知道自己该干什么、干两天就想走
实例：
两个雪王店长的一天——一年后谁更有竞争力
店长A：早9点巡场→处理顾客投诉→对接商场活动→巡场处理问题→晚9点下班
店长B：早9点开5分钟晨会定标的→巡场中发现问题并记录→查验新人→下午复盘昨日资料并拟定明日规划→完成周事务规划以及次日晨会规划→晚9点下班
交流：
投票
一、为何你觉得带教是别人的事？
1，店长带教 = 教会老员工怎么带人，运行层面，而不是亲自带每一个新人
二、老带新中，店长的职责为何？
1、选人和定调
2、放权
3、跟进
4、兜底
5，认可
三、店长要做的四件事：
1，选对人——谁适合做带教师傅
2、教办法——让老员工掌握准则带教流程
3、跟进程——查验带教质量
4、给反馈——肯定好的带教，纠正偏差
四、准则化带教四步法
1.
1，我说你听
2.
2、我做你看
3、你做我看
3.
4，你独立做我抽查
4.
五、新员工能够脱新的标志——带教合格的准则
5.
1、独立上岗时间周期
6.
2，出错率/投诉率
7.
3、离职率
8.
4、师徒关系和双方积极性
9.
情景上手：
下周要来新员工，MOMO第一次当师傅，你会怎样和MOMO交流并达成共识
10.
操练：
哪些情况店长必须出手
11.
实例：
队伍里有个老师傅MOMO，精通3个窗口并且出餐稳定，在店里干了2年。但最近MOMO越来越不愿意带新人，从实践看，每次安排她带人，她就说：“算了，具体来看，你找***吧”
12.
新员工计算器：
哪个新员工带教合格/不合格——带教合格的准则和原因拆解小组碰头
一、痛点切入：怎样破解忙——无人可用——忙的循环
二，员工动力诊断四步法：
第1步：观察行为——主动承担还是推诿拖延？积极发言还是沉默寡言？
第2步：聆听语言——太累了≈驱动缺失。没意思≈意义驱动缺失
第3步：核验诉求——主动交流验证判断。话术：“我注意到你最近状态有点波动，执行层面，有什么我能帮上忙的吗？”
第4步：动态更新——诉求是流动的，定期复盘。构筑“季度面谈”制度。
三、激励没有“准则答案”，从实践看，只有“最优匹配”——动力激活四象限
以“投入成本”为横轴，“动力成效”为纵轴的四象限
象限一：低成本+高效用（如：公开表扬，个性化关怀、即时反馈）
象限二：高成本+高效用（如：调薪晋升、要害培训，轮岗机会）
象限三：高成本+低效用（如：统一团建，实操中，跟风福利）
象限四：低成本+低效用（如：形式化表扬，空头承诺）
四、激励组合规划法
1，从实践看，认可激励：公开表扬具体行为——“今天小王高峰期连续出杯2小时稳定迅速，而且状态格外好”
2、成长激励：让出色员工参与带教，就一线经验说，担任值班主管
3、参与激励：让员工参与排班建议，新品试饮投票
4、信任激励：放权员工处理简单客诉
5，竞争激励：班组PK——“今天A组vsB组，看谁出杯快，零差错”
6、关怀激励：记住员工入职纪念日，实操中，关注员工状态
7、门店周激励日历
周一：晨会表扬上周之星
周二：班组pk赛
周三：员工成长故事分享
周四：店长一对一交流
周五：本周出色实例复盘和本周之星评选
五，为何有时候，具体来看，激励反而“杀死”了动力？
1，激励的“副作用”从何而来？
2，认知重构：从“外部给予”到“内部激活”
3、最好的激励，落地时，是让员工“自我激励”
交流：
职业价值观拍卖游戏
13.
实例：
肯德基家族系统和雪王窗口PK赛
14.
游戏：
讲师逐一说出10种激励手段，参训者举?/?牌判断
一、摆脱“员工走是由于钱少事多”的简单归因
1、常见离职原因拆解：看不到演进前景、和上级/同事关系怯场，从实践看，事务缺乏成就感、感觉不被尊重和重视
2，什么时候留住员工：识别员工离职前的“预警信号”，如状态下滑，抱怨增多，参与度降低等等。最好的留人，是在员工想走之前就让他不想走。
3，新员工入职第一天谈离职
二、员工怎样成长？——规划清晰的“成才之路”
1、规划演进路径和准则
2、店长的核心带练动作：识别高潜英才和拟定IDP和有效反馈
3、构筑“师带徒”和内部晋升制度
三、 店长怎样留人？
1、交流
2、认可
3、尊重和关系
4、机会
四、 怎样炼就留人制度？——从人治到制治
1、精进入职体验
2、炼就队伍信念
3、开展人员盘查
4、获取真实反馈
15.
离职原因投票
16.
实例拆解和小组碰头：MOMO为何离职
17.
挽留面谈话术大PK（绩优员工，落地时，普通员工）
引入：你有哪些苦恼
一，你有哪些权限——你的权限刚好治愈你的苦恼
1，劝退
2、资源申请
3、晋升提名
二、为何还没合理的采用权利？
1、权利背后的职责和责任
2、权利为携手关系扫清障碍，防止
①不用劝退权→不合适的员工拖累队伍②不用资源申请权→门店该有的支持不到位③不用晋升提名权→出色员工看不到希望而离开
三、申请资源办法
问题描述（有资料）+ 我的请求（具体）+ 预期回报（有说服力）
【课程回顾和收束】
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|谢迪老师
适合谁听
直营门店店长、储备店长、门店小区域负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。