课程背景
公司管人者对新生代员工的带练、带教、管控等等，已经是公司经营和演进中，必须面对的隐形难题，而这些难题都能够归结为一个问题，那就是“传帮带”，由于传帮带，恰恰是公司内部拉升人员本领、拉升绩效水平，最直接有效方式——这看似简单的三个字，在实际应用里，实际上，对于众多公司和管人者而言，并非轻而易举。经常在施行进程中遇到以下问题：
• 不知道怎样才能拉升员工的事务本领？
• 不知道怎样拉升出色老员工的“传帮带”本领？
• 不知道怎样才能使员工岗位成才？
• 不知道怎样才能拉升不同层级员工的本领水平？
• 不知道怎么能让员工在岗位上迅速独立起来？
• 为何传统在岗带练破解不了员工个性演进的问题？
•
不知道怎样才能让员工迅速适应公司环境、尽快上岗？
• 不知道怎样能够支援激发出导师和徒弟的最大优势？
1. ........
上述这些问题，实操中，
这已经成为对员工带练、带教进程中的痛点，若能破解上述这些问题，是能够赋能员工，使他们迅速融入组织和队伍，并拉升他们的专精本领尽快适应事务，推进队伍建设，凝聚队伍向心力的重点事务。
本课运用教练式带练的方式，系统化的规划公司OJT施行进程，借助对管人者和导师研习OJT施行人员获得有效的办法和本领，并运用深度聆听、有力提问、有效反馈等等三个教练的核心本领，围绕标的和带练两个管控行为，支援管人者和导师改开展为，支持
新生代员工
找到属于自己的各类问题答案，最终达成
员工
成长，具体来看，从而调动每位
员工
的积极性，激发出他们的最大优势。
课程收益
• 系统的弄懂在岗员工业务成长的规律和特点
• 掌握OJT的流程和步骤
• 掌握OJT的操作指导要点
• 掌握教练式导师的5个基本信念以及3个基本要则
• 掌握教练式导师的3个核心本领：3F聆听、强有力提问的3个维度，2种有效反馈
【课程特色】
以体验活动导入，广泛运用交流问答、研讨分享、体验感受和测试等等培训活动,课堂呈现鲜活，纵深浅出，通俗易懂，便于参训者研习和掌握。
课程大纲
模块一 怎样熟练掌握OJT技艺
一、OJT认知
1．公司员工培训形式
2．OJT涵义和运用范围
3．OJT在公司的作用
4．公司OJT施行中的问题
操练活动：
公司OJT施行问题识别和拆解
二、员工岗位成长
1．员工岗位胜任力的层级划分
2．不同层级员工岗位成熟度识别
操练活动：员工岗位成熟度识别
一、OJT“五步法”指导步骤和办法
1．备：OJT指导准备
2．教：要领解说和示范
3．练：员工操作和操练
4．跟：指出问题和跟进强化
5．评：收束反馈和评价
二、员工分类指导
1．初级员工指导要点
2．中级员工指导要点
3．高级员工指导要点
三、“传帮带”本领练就
1．怎样开展公司有脸传统和作风传承
2．怎样支援员工熟练岗位本领
3．怎样带动员工事务革新
操练活动：动作要领解说和指导
1.
模块二 怎样运用教练办法拉升OJT带教结晶
2.
公司为何需要教练型导师？
1、走出传统师带徒的误区
1） 管人者“育人”双层意义
2）放羊式带新人为何“普遍”
3）领会架构化工程：传帮带
3.
2、公司施行导师制的目的和作用
4.
碰头：谁是导师的最 佳人选？导师担当的定位？导师应具备哪些本领？
1） 导师的要害定位
2）
导师的职责
1.
3、何为教练
1） 教练的起源
2） 传统交流和教练式交流的不同
1.
4、教练式型导师VS传统型导师
2.
实例：教练的故事、教练的事务方式、松下公司导师、华为公司导师等等
3.
抓手：教练式领 导 者的5个信念、教练的三要则、情感账户法
4.
呈现方式：游戏、视频、讲授、小组碰头
模块三 教练型导师的核心本领为何？
1、深度聆听
5.
2、强有力的提问
6.
3，让徒弟产生行动力的有效反馈
7. 1）有效反馈的3个要素
2）积极性反馈
3）建设性反馈
实例：迟到的员工小张、经理的一次请客、《盖章》视频，希望多出业绩的刘经理等等
8.
抓手：3F聆听模式、黄金7问话术、提问的3个维度
9.
呈现方式：小组碰头、视频、讲授、定位担当
10.
模块四 怎样运用教练技艺有效带练新生代员工？
1、带练的三个阶段？
前期带练、同期带练、反馈带练
2、何为带练的GROW模型
3、GROW模型运用的要害要则
4、GROW模型的操作步骤
• 厘清标的
• 挖掘真相
• 探讨方案
• 行动规划
实例：《西游记》中的沙和尚、怎样激励专精本领强交流本领弱的王五接受新差事、索尼公司等等
抓手：GROW模型、刻度尺技艺、SMART标的轮廓法、教练式放权五步法
1.
呈现方式：小组碰头、视频、讲授、定位担当等等
收束复盘
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|蔡山老师
适合谁听
该课程适用于中、基层管人者以及一线主力人员。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。