企业敏捷组织变革

一、组织变革的核心价值究竟为何？

1、一场组织变革挽救公司第二曲线业务的故事

2，开展组织变革的时机

• 公司制订了方略规划SP/BP，需要解码到组织

• 业务模式发生了变化或者开展新业务，需要匹配相应组织

• 总部集权/分权治理模式发生变化，运行层面，调整组织

• 竞争对手核心本领发生变化，调整组织化解

• 人效下降、业务流不清、职责扯皮等等经常发生时，理顺组织

1.

3，组织变革的3大核心价值

• 支撑业务方略落地

• 降本增效提业绩，拉升英才浓度

•

借助组织对标，摸清竞对的方略意图和业务规划，拉升竞争力

1、

组织变革3部曲

• 组织诊断

• 组织规划

•

组织变革

1.

二、怎样做好“组织诊断”，换个角度看，透视组织深层次的“病症”，以对症下药？

1、为何要做组织诊断

• 用一套系统的管控抓手，找到深层次的本质问题

• 部属的立场不同、说法不同，看问题角度不同，从实践看，不能客观公正说清楚问题

2、组织诊断的4个常用抓手

• 杨三角组织诊断抓手

• 六个盒子组织诊断抓手

•

麦肯锡7S组织诊断抓手

•

BLM组织本领诊断

1、

组织架构诊断5步法

• 方略和业务模式拆解

• 业务价值链和流程诊断

• 部门和职能设置诊断

• 核心岗位设置诊断

• 业务权限、人事管控权限诊断

1.

实例：腾讯基于杨三角的组织诊断实例，落地时，助力腾讯游戏业务从端游到手游的转型升级

4，小组研讨分享：选取1个组织诊断抓手，研讨某个部门的深层次管控问题

三、怎样做好“组织规划”，真正落地业务规划，拉升业务效率，强化核心竞争力？

1、组织架构规划的痛点和难点

• 痛点1：组织模式和业务规划“两张皮，不适配”

• 痛点2：组织模式不符合业务演进阶段，“小孩穿大人衣服，在实际应用里，或者反之”

• 痛点3：没有透彻研究竞对的组织模式，实操中，“走了大量弯路和错路”

1.

2、拆解方略方向，业务价值链、核心业务流

2.

3，组织架构演进的6个阶段

• 直线制组织模式

• 职能制组织模式

• 事业部制组织模式

• 流程型组织模式

• 矩阵型组织模式

• 网状型组织模式

• AI时代组织模式演进方向

1.

4，竞品组织对标研究，落地时，“学会开眼界”

• 研究主题定位

• 竞争情报收集渠道

• 对标研究洞察看法

1.

5、依据业务阶段、变革标的，规划适配的高效组织模式

实例：腾讯的FT敏捷组织变革实例

实例：新能源公司的家储货品线组织规划实例

实例：新能源公司的品牌营销组织规划实例、总部和分公司的

四、不同业务板块的常见“组织规划”实例

1、新孵化业务的组织规划规律，跨越式开拓新业务

实例：某新能源公司的新孵化货品线组织规划实例

1、

品牌/营销/渠道/销售板块的组织规划模式

1.

实例：某新能源公司的品牌营销组织规划实例

3、“大中台+小前台”组织建设模式，矩阵式组织

实例：某新能源公司的“总部+事业部”大矩阵式组织规划实例

4、货品研发板块组织规划

实例：某新能源公司的家储货品线组织规划实例

5、供给链板块组织规划

2.

实例：某新能源公司的大供给链板块组织规划实例

3.

6、小组研讨分享：规划某个部门的组织模式和组织架构

五、怎样做好“组织变革落地”，使业务高效运转，激发英才积极性，防止主力离职？

1，组织变革落地的痛点和难点

•

痛点1：既得利益者的反对，运行层面，严重影响正常业务开展

• 痛点2：突然改变了大家的事务习惯，换个角度看，就一线经验说，人性天然抗拒改变

•

痛点3：涉及较多的人员调整，运行层面，有阻力

•

痛点4：因交流不畅导致大量的曲解资讯，影响队伍士气

1，实操中，

利益相关人拆解

• 变革支持者

• 怀疑观望者

• 强烈反对者

1.

3、变革进程心态拆解以及变革交流

2.

4、“科特勒”变革管控8步法（业务链路，具体来看，财务预算成本核算，人员划分）

• 步骤一：创造变革的紧迫感

• 步骤二：组建强有力的变革领导队伍

• 步骤三：创建变革愿景以及变革方案

• 步骤四：传递变革愿景以及变革方案

• 步骤五：移除变革中的障碍

• 步骤六：创造短期成效

• 步骤七：巩固结晶并进一步推进变革

• 步骤八：将新办法融入公司信念

1.

实例：某通信公司的组织变革指导方案

六、收束：促成组织变革的核心价值、办法论精髓有哪些？答疑解惑

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