课程背景
“一个人能够走得很快，但一群英才能走得更远。”
在市场竞争日益激烈、数智化转型加速、英才流动性加剧的当下，公司面临的最大挑战不是方略不清，而是**队伍无法形成强大的战斗力**。管人者作为队伍的直接领 导 者，正承受着前所未有的压力：
- 队伍一盘散沙
——成员各怀心思，单打独斗的多，协同作战的少，队伍成了“个体户联盟”；
- 英才选不准
——面试时感觉挺好，入职后发现不合适，就一线经验说，招聘成本高、试错成本更高；
- 标的落不了地
——标的定了，却分解不下去；规划做了，却执行不到位。
- 新人成长慢
——老师傅带不动，新人上手慢，队伍本领青黄不接；
- 出色英才留不住
——激励方式单一，出色员工说走就走，队伍稳定性差；
- 交流内耗严重
——向上呈报抓不住重点，向下交流走不进内心，跨部门协同推不动；
- 队伍缺乏精气神
——墙上挂着“队伍精神”，现实中却是各扫门前雪，运行层面，缺乏战斗意志。
这些问题的根源，不在于管人者“不够努力”，而在于
缺乏一套系统性的高绩效队伍建设办法论
。
本课以“狼行天下”为核心理念，融合狼性队伍的六大特质（标的一致、敏锐洞察、协同作战、顽强拼搏、优胜劣汰、共生共赢），锁住选人、用人、育人、留人四大核心模块，支援管人者掌握从“团伙”到“队伍”、从“普通”到“高绩效”的完整进化路径，炼就一支有魂、有魄、有战斗力的铁军队伍。
课程收益
•
认知升级：领会高绩效队伍的本质特征，树立“狼性队伍”的领导理念；
•
选对英才：
构筑科学的选人准则和面试流程，从源头保证队伍质量；
•
标的对齐：
形成标的共担、进程共管、结晶共享的队伍信念；
•
本领进化：
借助教练式带练和心得萃取，让队伍本领持续升级；
•
士气高涨：
借助差异化激励和正向反馈，让队伍始终保持战斗状态；
•
协同顺畅：
打破部门墙，构筑内部买方意识，拉升跨岗位协同效率。
•
效能拉升：拉升队伍执行本领和战斗力，支撑公司方略落地。
课程大纲
1.
一、何为卓越队伍
2.
1）思索：
你所处的群体是团伙还是队伍吗？
3.
二、队伍的特征
4. 1. 队伍和团伙的区别
5. 2. 队伍的构成要素
6.
视频实例：
大雁精神
7.
三、队伍的演进阶段
8. 1. 迈向卓越队伍的四个阶段
9.
实例说明：
西游记说队伍
10.
四、卓越队伍的核心
11. 1. 队伍的冰山理论
12. 2. 炼就卓越队伍的一致性
13.
五、卓越队伍运作的要害
14. 1. 队伍常见的七个问题
15. 2. 卓越队伍的三大支柱
16. 3. 卓越队伍的六大内容
17.
抓手：
队伍盘查表
18.
行动研习：
队伍诊断
19.
核心痛点：面试时感觉挺好，在实际应用里，入职后发现不合适，招聘成本高
一、英才招聘的三大要则
1. 英才选拔的四大误区：凭感觉、看学历、重心得、轻品德
2. 品德 > 本领：德才兼备，以德为先
3. 明晰需要德智体全方位的英才
二、构筑英才的胜任力模型
1. 冰山模型的认识和运用：冰山上vs冰山下
2. 胜任力模型的认识和构筑
3. 运用胜任力拆解英才的诉求
行动研习：
英才胜任本领模型规划
抓手：
《英才画像规划模板》
三、有效面试识别英才
1. 面试识人：望、闻、问、切
2. 结构化面试的四大招数
3. 20问招聘到合适的英才
定制实例：
某公司怎样借助“英才画像”找到对的人
情景上手：
结构化面试操练
20.
核心痛点：标的定了，却分解不下去；规划做了，却执行不到位
一、定定位：管人者在标的管控中的作用
1. 标的管控是公司的导航系统
2. 清晰标的拟定的依据
3. 管人者在标的管控中的核心作用
二、定标的：标的清晰化
1. SMART要则实战运用
2. 标的只有分解才能看到可操作性
3. 标的分解要分解到差事层面
实例拆解：
月度销售标的怎样分解
三、定打法：打法拟定
1. 抓要害要务：2：8法则
2. 要害价值链教练步骤
行动操练：
拟定要害打法
四、定规划：从标的到行动规划
1. 5W2H拟定行动规划
2. 拟定规划的七个要害步骤
3. 风控调整：让规划将控变化
抓手：
《5W2H行动规划表》
五、进程：标的跟踪
1. 标的跟踪的四大要则
2. 标的跟踪的三大办法
3. ABC跟进教练技艺
定制实例：
某销售队伍怎样借助标的管控达成业绩翻倍
核心痛点：
老师傅带不动，新人上手慢，队伍本领青黄不接
一、教练式带练的核心理念
1. 教练技艺的起源：添·高威的故事
2. 教练的定位和价值：不是给答案，而是激发潜能
视频鉴赏：
《他怎样做到？》看教练的力量
二、定位定位和带教打法
1. 职场定位定位六问：Where、Role，Value、Ability、Weakness，Improve
2. 马斯洛诉求层次在带练中的运用
小组碰头：
你心目中理想的员工
三、岗位心得萃取和提炼
1. 从KASH模型看带练方向
2. 新员工21天习惯养成规划
3. 岗位心得梳理和要害步骤提炼
抓手：
《
岗位训练说明书》《新员工带教成长规划》
四、GROW模型实战运用
1. GROW模型四步骤：标的、现况、选项、意愿
实战上手：
运用GROW模型带练一位遇到瓶颈的部属
抓手：
《GROW教练对话卡》《员工带练差事分解表》
定制实例：
某公司怎样借助“师带徒”制度破解英才断档
21.
核心痛点：
激励方式单一，出色员工说走就走
22.
一、绩效管控的正确认识
1. 绩效考核的目的：不是为了打分，具体来看，而是为了改进
2. 绩效考核的要则：公平、公正、公开，共识
二、做好绩效反馈
1. 别用绩效考核代替反馈：反馈是进程，具体来看，考核是结果
2. 正面反馈（BIA）：行为 + 影响 + 欣赏——引爆队伍能量
3. 负面反馈（BID）：行为 + 影响 + 期待——对事不对人
4. 有效绩效反馈的五个步骤
实战实例上手
：
“我都是为你好”——为何员工不领情？
行动研习：
BIA正面绩效激励上手
一、
绩效面谈实战
1. 负面绩效面谈七步骤
行动研习：
绩效面谈定位担当
四，有效激励：让员工从“要我做”到“我要做”
1. 奖励和认可的要则：及时、具体、真诚、公开
2. 给予认可的具体办法：口头表扬、书面表彰、荣誉激励，晋升激励
3. 给予奖励的具体办法：物质奖励 + 精神激励
4. 非物质激励的六大打法：
1）授人以鱼（物质激励）
2）授人以渔（本领拉升）
3）授人以欲（激发欲望）
4）授人以娱（快乐事务）
5）授人以遇（成长机会）
6）授人以誉（荣誉认可）
行动研习：
共创队伍的非物质激励清单
抓手：
《BIA/BID反馈模板》
五、构筑人本绩效制度
1. 绩效公共奖金池规划
2. 绩效改进制度规划
3. 绩效申诉和检讨信念
定制实例：
怎样激励“慢工出细活”的老技师和“追求快反”的年轻员工
1.
核心痛点：交流不畅、内耗严重、跨部门协同推不动
2.
3.
一、交流要从“心”开始
4. 1. 高效交流的三个要害点
5. 2. 决定交流的有效性是有资讯的接受方决定的
6. 3. 我们>我
7. 4. 高效交流三要素：心态，双赢和主动
8.
视频分享：
改变语言，改变世界
9.
二、公司内部交流的三大难点
10. 1. 向上交流没有胆
11. 2. 向下交流没有心
12. 3. 平行交流没有肺
13.
三、向上交流和协同---成为领导信赖的人
14. 1. 和上司交流的障碍
15. 2. 接收上司指示的四个要害要点
16. 3. 怎样正确的向上司呈报事务
17. 4. 和领导交流的 七个招数
18.
行动研习：
有效接收指令
四、平行交流的要则---达成部门高效交流和协同
19. 1. 弄懂跨部门的主管的习惯和风格
20. 2. 要视其他部门为自己的买方，要有服务意识
21. 3. 领会同时也是个普通人，学会换位思索
22. 4. 主动交流招数和方式，要有双赢思路
23. 5. 要有全局意识和队伍意识
24. 6. 掌握跨部门交流，事务事半功倍
情境还原：
质量和生产部门的冲突协调
25.
行动研习：
各部门怎样有效协同？
情境还原：
研发和生产部门在新品推进中的冲突化解
五、冲突管控的“五步对话法”
1. 生产实地典型冲突类型：资源冲突，流程冲突、人际冲突，价值观冲突
2. 正确认识冲突：冲突是信号，换个角度看，不是终点
3. 冲突处理的五步法：聆听 → 共情 → 定位 → 共创 → 行动
抓手：《冲突化解对话卡》《跨部门协同清单》
情景还原：
生产部和品控部就“准则和效率”的冲突协调
情景还原：
班组长和90后员工的事务方式分歧处理
26.
核心痛点：
墙上挂着“队伍精神”，现实中却是各扫门前雪
一、卓越队伍愿景和价值观
1. 卓越队伍不仅仅靠物质，在实际应用里，更靠精神
2. 利益共同体 vs 命运共同体
二、队伍章程的五大要害
1. 目的、职责、标的、规则、会议
三，卓越队伍人员的四心
1. 责人之心，忠诚之心、勇敢之心、成就事业的“野心”
四，管人者的行为守则
1. 先信任他们
2. 以身作则
3. 积极聆听，坦诚交流
4. 欣赏差异
行动研习：
管人者自我反思——我是大家期望的领导吗？
结篇：从知道到做到——我的队伍建设行动规划
- 金句：“真正的队伍，换个角度看，不是没有冲突，而是冲突之后依然同行。不是没有疲惫，而是疲惫之后依然相信。”
- 综合行动研习：拟定《队伍建设改进规划》
- 小组呈报 + 讲师点评
- 颁发“狼行天下实践奖”
- 行动承诺卡签署：从“知道”到“做到”
27.
【课程 slogan】
“狼性不是残忍，往细里说，而是标的一致的坚韧；队伍不是人数，而是心在一起的凝聚。”
选对人，用好人、育成材、留住心——让每一支队伍，都成为狼行天下的铁军。
老师简介
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珀菲特顾问|甘红亮老师
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公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。