课程背景
随着经济的持续演进，时代的变迁，公司经营管控中的激励变得越难越难。无论市场怎么变，方略怎么定，公司经营管控到最后需要靠人来拿结果。经营公司，就是经营队伍，经营人心。日益增长的物质诉求以及多元化和个性化的价值主张，让队伍管控和激励面临新的难题：
1）
老员工积极性不高，从实践看，抱怨太久没涨工资了，没干劲。
2）新员工总将利益挂嘴边，培训活动不积极，想躺平。
3）旧业务慢慢萎缩，在实际应用里，新业务没人肯干，没突破。
《新时代队伍激励和动机管控》课程是一门最前沿和实效的激励管控和领导的课程，具备划时代的意义。
不同于胡萝卜+大棒“强化理论、马斯洛诉求层次、赫兹伯格的双因子理论等等以往传统激励理论。该课程融入了最新的动机心理和行为模式的研究结晶，并且重点拆解事务动机和诉求、同时将理论融入日常的管控情境，纵深浅出，抓手性强、易学实用。
课程收益
改变思路：
突破管人者“激励就是加升职加薪”的固有思路，让管人者意识到胡萝卜加大棒管控方式的局限性，支援管人者找到驱动员工积极事务的办法和手段；
拉升本领：
揭示动机和绩效的关系，洞悉员工的事务诉求，掌握动机的 1+9 模型，掌握管控行为选项的四个要点，增强管控行为的针对性，拉升管人者处理复杂问题的本领；
保留英才：
拉升对员工动机管控的重视度，拉升员工对组织的满意度，从减少员工的离职率，降低公司人力成本，支援公司留住出色英才，有效达成组织的绩效标的。
【课程特色】
心理动态沙盘化：
借助沙盘的形式探寻员工的内在心理需要，将社会心理学，组织行为的定性概念定量化，让课程趣味无穷，让参训者在快乐体验中开展深度管控反思，让管控学识更容易内化和迁移；
实例研习实战化：
课程中的管控经过都是源自实际事务的典型经过，而且看似正确的管控方式结果却往往不尽人意，这会持续冲击管人者固有的管控思路模式，借助对这些经过结果拆解后的管控心得，能够直接运用于参训者的管控事务实际，具备极强的指导意义；
管控思想验证化：
课程以员工满意度调查的海量资料为基础，参训者能够借助课程的沙盘来验证自己的管控思想，从而拉升实际管控事务的有效性和针对性。
课程大纲
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奥格登警觉实验的启示
1、 奖惩是否能真正带来绩效拉升？
2、 员工的积极性、创造性怎样激发？
3、 信任关系对员工的业绩影响到底有多大？
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罗森塔尔效应
1、 员工的才干是能够被激发的。
2、 信任是激活员工才干的基本要素 。
3、 拉升员工动机水平是降本增效的有效手段
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哈里哈洛恒河猴实验
1， 奖惩的负面效应
2、 神秘的力量：内在动机和内驱力
3、 进程即奖励
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动机、满意度的概念
• 动机和行为
• 满意度和行为
• 动机、满意度和绩效的关系
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事务动机水平模型
1、 动机水平五量表
2， 不同动机水平的特点、描述以及行为特征
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事务动机水平分布
1、 不同动机水平在组织中的分布
2、 为何高水平动机员工在组织中占比低？
3、 怎样拉升高水平动机员工的占比
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沙盘推演流程
1、 沙盘盘面引见
2、 25位员工引见
3、 推演规则引见
【沙盘体验：管控经过1-1碰头和拆解——员工寻求加薪的情境】
12号、13号、14号、15号员工向您反映，运行层面，薪酬太低，无法满足正常生活。倘若不能够调整薪资待遇的话，运行层面，他们要考虑离职。而公司的薪酬水平实际处于业界中上水平，并且半数员工都能够拿到较理想的待遇。
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答案拆解
1、 怎样回应员工诉求
2、 帮扶制度的陷阱
3、 加薪能不能破解难题？
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队伍动机的9+1模型·
1、 麦克利兰三大动机理论
2， 亲和动机、成就动机、权利动机
3、 公平诉求
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队伍管控要则和决策要点
1、 纵深判断管控经过
2、 精准设定管控标的
3、 敏锐洞悉员工诉求
4、 正确施行管控动作
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亲和动机下的激励打法
1、信任感拉升要领：多相信、少怀疑
2、信任感拉升实例和抓手：组织信任量表和麦格雷戈XY理论
3、安全感拉升要领：敢讲话、讲真话
4、安全感拉升实例和抓手：华为“狼来了”管控抓手运用
5、归属感拉升要领：多走心、少画饼
6、归属感拉升实例和抓手：情感过山车抓手上手
7、小组碰头：基于亲和动机激励打法的行动清单
【沙盘体验：管控经过1-2碰头和拆解——员工寻求演进的情景】
22号、23号，31号、32号员工向您表示了对于未来的迷茫，往细里说，感觉在公司并不能看到更好的前景，认为在公司缺乏能够学到的东西，没有充分的演进空间。他们正在考虑自己的未来。实际上，执行层面，你正在考虑安排下一次培训的10个名额的推荐人选。
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答案拆解
1、培训是不是福利？
2，动机高和绩效高，谁应被优先安排培训？
3，培训自由报名的误区
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员工心理诉求9+1模型解锁：权力动机
1、演进：横向纵向 多条通道
2、放权：分享权力 高效决策
3、自由：经营导向 灵活管控
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权力动机下的激励打法
1、演进打法要领：多重通道 容许犯错
2、演进打法实例和抓手：胖东来的收银员、DISC四象限抓手
3、放权打法要领：扁平结构、权限下移
4、放权打法实例和抓手：海尔的活火、放权的要点
5、自由打法要领：弹性事务、健康生活
6、自由打法实例和抓手：缺勤员工的处理、人性化和个性化激励
7、小组碰头：基于权力动机激励打法的行动清单
【沙盘体验：管控经过2-1碰头和拆解——对于业绩标的的超越情景】
马上就是年末了，落地时，今年你所在的队伍总体已经完成了业绩指标，从实践看，（只有那些绩效低于3的成员没有完成指标）但你知道队伍只要在加将劲，一定能够超越今年的标的。而完成标的之后， 将会有一笔队伍奖金给你分配，于是，你会怎么做？
【沙盘体验：管控经过2-3碰头拆解——对业绩标的的推进情景】
在上个季度，就一线经验说，你所在的队伍总体没有完成业绩指标，落地时，（只有那些绩效高于4 的成员完成了指 标）队伍没有得到绩效奖金，于是，往细里说，你会怎么做？
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答案拆解：
1、 怎样看待尚未完成业绩的员工
2， 平均分配奖金的利弊
3、销售资源和机会是否需要调整
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员工心理诉求9+1模型解锁：公平诉求
1、 亚当斯公平理论
2， 构筑相对公平的要则
3、 采用统一的准则
4， 公平的本质：丹尼尔.卡尼曼 I型实验
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公平动机下的激励打法
1、公平打法要领：相对公平 系统拉升
2、公平打法实例：胖东来的公平信念
3、公平打法办法论：破解难题的思路循环、员工带练的四步法
4、公平打法抓手：动机绩效水平四象限激励图
【沙盘体验：管控经过3-1碰头拆解——对于人事晋升的告知和处理情景
】
现在，人事部告诉你，你能够有一个决定权，就一线经验说，在你的部属中选项两个做你的副手。做了你的副手之后，实操中，他的直接贡献将会变为零，但能够帮你减轻许多压力，并给队伍带来拉升。
【沙盘体验：管控经过3-2碰头拆解——对于违反规定的人事处罚的情景
】
上个月你的队伍中有四个成员：14，15、34、35由于违反了公司规定，执行层面，将会受到行政处罚，绩效工资被扣除。在上个月尽心尽力，疲累不堪的他们对此表示不能接受，感到十分愤怒。由于下个月将是你完成你的队伍指标的要害节点，你不能失去这四个人，从实践看，你会怎样处理他们？
答案拆解：
1、 晋升考核的误区
2、 领导对人选要不要提名？
3， 晋升时动机优先还是绩效优先？
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员工心理诉求9+1模型解锁：成就动机
1， 尊重认同：尊重规则，尊重人
2、 成就激励：促成一个个小成功
3， 责任寄予：点燃内心的小宇宙
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成就动机下的激励打法
1、尊重认同打法要领：聆听反馈
2、尊重认同打法实例和抓手：科比的大餐 、尊重的三问三不要则
3、成就激励打法要领：点火添柴
4、成就激励打法实例：某集团展厅的照片 、腾讯反向导师制
5、成就激励打法抓手：成就激励的四要点
6、成就激励打法要领：共绘蓝图
7、责任寄予打法实例：马斯克的DOGE部队
8、成就激励打法抓手：队伍共创八部法
9、小组碰头：基于成就动机激励打法的行动清单
【沙盘体验：管控经过6-1碰头拆解——关于变革前的面谈】
由于你所在的公司经历了一个低谷，故而公司高层决定做出变革。你的部属员工将会受到影响，落地时，其中习惯于过去的事务方式的员工对此感到恐慌。实际上，实操中，表现不佳的员工十分有可能在这段时期内被解雇。对此感到尤其恐慌的是22，23、24、25号员工，往细里说，你会怎样处理？
【沙盘体验：管控经过8-1碰头拆解——关于消极怠工的处理】
你的员工当中出现了一段时间的消极怠工的现象，往细里说，出现怠工现象最严重的是14，15、41、42号员工。你该怎样处理他们？
答案拆解：
1，往细里说， 要不要刻意营造危机感？
2， 为达目的用点小手段行不行？
3，在实际应用里， 给员工反省和给员工放假的差别在哪里？
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Z世代的特点
1， 新时代员工的成长环境
2， 新时代员工的心理需要
3、 新时代员工对管控的要求
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激励方式的进化
1、 激励方式1.0: 马斯洛诉求层次的运用情境和不足
2、 激励方式2.0:“胡萝卜+大棒”纳金斯强化理论的运用情境和不足
3、 激励方式3.0: 事务动机理论的运用情境和基础建设
4、 激励的变迁：三种方式的特点、运用情境、优缺点抓手表
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新时代下的队伍激励
1、 盖洛普Q12和麦克利兰9+1激励模型的对比以及关联
2、麦克斯韦尔五级领导力和激励模型的对比以及关联
3、赋能而非将控：腾讯和阿里不同经营方式的启示
4、共生而非消耗：人力资本和货币资本的协同演进
• 学识点九宫格
• 行动清单和成长结对子
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|王克进老师
适合谁听
各级管人者【推演流程】• 决策规划：根据管控情景独立思索、再开展碰头、做出队伍管控决策方案。• 沙盘推演：根据实际情境施行管控动作、和资料库开展对比、出具资料结果。• 分享碰头：以理论为基础、以资料库为指引。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。