课程背景
很多公司推行OKR，最后却变成了"换了壳的KPI"。
你是不是也经历过这些情境：年初大家兴致勃勃地写OKR，写完就塞进抽屉，实操中，季度回顾时谁也找不到当初写了什么；标的写得像口号，"拉升队伍战斗力""炼就业界标杆"，听着激动但根本无法衡量；要害结果列了一堆KPI指标，跟以前的考核表换了个名字而已。OKR变成了填表游戏，写了不改、改了不追、追了不盯，换个角度看，最后不了了之。
更扎心的是，很多管人者将OKR当考核抓手用，员工为了"对齐标的"不得不写容易完成的KR，真正有挑战的标的反而没人敢定。OKR的初衷是激发队伍追求卓越，执行层面，结果变成了另一种形式的"应付差事"。
问题的根源在于：大多数管人者并没有真正领会OKR的底层推演——它不是考核抓手，而是标的管控抓手。OKR要破解的核心问题是两个：一，我们是不是在做正确的事？二，我们是不是在正确地做事？前者靠黄金圈思路找到真正的标的O，后者靠PDCA抓手让要害结果KRs落地执行。
本课以工作坊方式，让参训者在沉浸交流中领会OKR、撰写OKR、落地OKR，借助实例贯穿全程、和参训者共创实例，实地交付4张学识卡片，支援管人者掌握OKR从理念到落地的完整办法论。
课程收益
• 抓手层：
1. 掌握OKR落地诊断清单，换个角度看，精准定位OKR推行中的核心障碍。
2. 掌握黄金圈标的画布，用WHY思路找到真正有价值的正确标的O。
3. 掌握KRs提炼模板，用PDCA推演提炼可衡量、可追踪的要害结果。
4. 掌握OKR架构化运用模板，达成OKR在公司各层级的有效对齐和落地。
• 行为层：
1. 能够清晰区分OKR和KPI的本质差异，防止将OKR写成"换了壳的KPI"。
2. 能够运用黄金圈思路从WHY出发撰写高质量的标的O，确保"做正确的事"。
3. 能够运用PDCA抓手提炼要害结果KRs，确保"正确地做事"。
4. 能够完成OKR从撰写，对齐、追踪到复盘的全流程操作。
• 结果层：
1. 实地产出至少1套可实际运用于事务的OKR（含1个O和2-4个KRs）。
2. 降低标的管控中的交流损耗和对齐成本，拉升队伍标的一致性。
3. 促成队伍从"被动接受标的"到"主动创造标的"的思路转变。
课程大纲
一、为何说OKR无法落地？
思索：
你所在的组织推行OKR了吗？成效怎样？最大的问题为何？
1. OKR标的和要害结果法的前世今生
• OKR的起源：从英特尔到谷歌的传奇旅程
安迪·格鲁夫在英特尔的iMBOs实践
约翰·杜尔将OKR引入谷歌的故事
• OKR在硅谷科技公司的普及和演变
• OKR的核心定义
O（Objective）：我要去哪里？——方向性、激励性、定性的标的
KR（Key Results）：我怎么知道到了？——可衡量，可追踪、定量的结果
• O和KR的关系：方向和刻度的配对推演
2. KPI要害绩效和OKR标的结果有什么区别
• 本质差异对照：
KPI是考核抓手，OKR是管控抓手
KPI关注"做到多少"，落地时，OKR关注"做什么才是对的"
KPI自上而下分解，落地时，OKR自下而上对齐
KPI追求完成率，换个角度看，OKR追求挑战性
• 五大维度对比：导向、拟定方式、更新频率、结果运用、适用情境
• 常见误区：将OKR当KPI用的典型表现和危害
实例：
某公司OKR变成"换了壳的KPI"的典型翻车实地
3. OKR的基本思想和业务链路
• OKR的四大核心思想
锁住：少即是多，落地时，每个周期3-5个O，每个O配2-4个KR
对齐：上下对齐，横向协同，确保力出一孔
追踪：定期更新进展，用资料驱动标的管控
挑战：鼓励设定有挑战性的标的，70%完成度即算成功
• OKR的业务链路
• 拟定→对齐→执行→追踪→复盘的完整闭环
模型：
OKR四核心思想模型
4. OKR不落地的五大原因和解题打法
• 原因1：标的O写成了事务清单——缺乏方向感和激励性
解题打法：用黄金圈WHY思路重新定义标的
• 原因2：要害结果KR不可衡量——无法判断是否达成
解题打法：用SMART要则检验每个KR
• 原因3：OKR和KPI混用——标的管控变成了绩效考核
解题打法：明晰OKR和KPI的分工和协同关系
• 原因4：缺乏定期追踪——写了就忘，无法纠偏
解题打法：构筑周追踪和月度复盘制度
• 原因5：没有从WHY出发——标的不是真正想要的
解题打法：用黄金圈法则从WHY找到真正有价值的标的
抓手：
OKR落地诊断清单
• 清单内容：5大原因的诊断问题和评分准则
操练：
用诊断清单评核本组织OKR推行现况
碰头：
你队伍推行OKR最大的阻力为何？是认知问题、抓手问题还是习惯问题？
二、怎样做正确的事情——寻找正确标的O
思索：
你当前最要害的标的为何？它是怎么来的？上级分的、自己想的、队伍共创的？
1. 引进管控抓手黄金圈，高效找到真正的标的
• 黄金圈法则回顾：WHY→HOW→WHAT
WHY：我们为何存在？为何要做这件事？
HOW：我们用什么方式达成WHY？
WHAT：我们具体做什么？
• 为何从WHY出发才能找到真正的标的？
• 大多数人从WHAT开始——先想做什么，从实践看，再想怎么做，很少问为何
• 从WHY开始——先找到意义和方向，办法和行动自然浮现
实例：
两家公司同样定标的"拉升销售额"，WHY不同导致路径完全不同
• 用黄金圈撰写标的O的办法
第一步：写下你当前在做的事（WHAT）
第二步：追问这件事为何要害（WHY）
第三步：从WHY提炼出有方向感、有激励性的标的O
• O的撰写准则：方向明晰、有激励性、定性的、不超过1句话
模型：
黄金圈标的推导模型
2. 标的管控工作坊多维实例推进解说
实例1
结果导向型：某销售队伍的标的O从"完成1亿营收"到"成为买方首 选携手伙伴"
实例2
进程导向型：某货品队伍的标的O从"上线3个新功能"到"让用户爱不释手"
实例3
使命导向型：某服务队伍的标的O从"降低客诉率"到"让每位买方成为推荐者"
• 多维实例对比拆解：不同类型O的适用情境和优劣
3. 结果、进程、标的实例专项解说
• 结果型O的特征和撰写要点
特征：锁住最终结晶，强调影响力和价值
撰写要点：用"成为""达成""炼就"等等动词引领
• 进程型O的特征和撰写要点
特征：锁住要害进程，强调路径和里程碑
撰写要点：用"构筑""精进""升级"等等动词引领
• 使命型O的特征和撰写要点
特征：锁住终 极使命，在实际应用里，强调意义和方向
撰写要点：用"让""赋能""重塑"等等动词引领
4. 标的管控工作坊实地交流实操
• 参训者分组：按照部门或者职能分组，运行层面，执行层面，每组3-5人
• 实操步骤：
Step 1：每人独立写下当前最要害的2-3个事务标的（WHAT层）
Step 2：组内轮流追问WHY——至少追问3层"为何"
Step 3：从最深层的WHY提炼出标的O
Step 4：组内互评，选出最 佳O并开展精进
• 讲师实地点评和指导
5. 标的管控具体撰写模板操练
• 标的O撰写模板
• 句式结构：动词 + 方向/状态 + 对象 + 价值
• 示例："炼就（动词）业界领 先（方向）的买方服务架构（对象），让买方成为品牌推荐者（价值）"
• 好O和坏O的对比清单
坏O示例："拉升销售额"（太笼统，换个角度看，无方向感）
好O示例："成为华东市场增长最快的SaaS服务商"
抓手：
黄金圈标的画布
• 画布结构：WHAT（当前在做的事）→WHY（为何要害）→O（提炼出的标的）
• 实操操练：每人完成1张黄金圈标的画布
学识卡片交付：
第1张——黄金圈标的画布采用指南
上手：
每组选出1个最 佳标的O，开展全员分享和讲师点评。
三、怎样正确地做事情——提炼要害结果KRs
思索：你写过的KR，是真正的要害结果还是KPI指标的搬运？
1. 引进管控抓手PDCA，让KRs落地施行
• PDCA和KRs的内在推演关联
Plan：KR是规划阶段的可衡量结晶定义
Do：执行阶段的具体行动和资料采集
Check：追踪阶段的进展查验和偏差拆解
Act：复盘阶段的心得沉淀和下一轮精进
• 用PDCA思路检验KR质量的四个准则
可衡量：有没有具体的数字或者明晰的状态？
可追踪：能不能在执行进程中持续更新进展？
可归因：这个结果是否真的由我们的行动驱动？
可挑战：是不是踮踮脚够得着，跳一跳能达成？
2. 落地四要害：标的、规划、执行、结果
• 标的：O已经定义，KRs是标的的刻度
从O到KRs的分解推演：一个O对应2-4个KR
• 规划：每个KR需要什么行动支撑？
行动规划拆解：KR→要害行动→资源诉求→时间节点
• 执行：谁来做？什么时候做？做到什么程度？
执行追踪：周进展更新，月度回顾
• 结果：最终达成了什么？学到了什么？
结果评核：完成度打分、心得复盘、下期精进
模型：
落地四要害闭环模型
3. 实例拆解推进式分步骤解说
• 实例1：某科技公司货品队伍OKR全流程拆解
O：让新用户7日留存率成为业界标杆
KR1：新用户7日留存率从35%拉升至55%
KR2：新用户带出完成率从60%拉升至90%
KR3：用户NPS评分从30拉升至55
• 渐次拆解：O怎么来的→KRs怎么提炼→行动规划怎么拟定→追踪复盘怎么做
• 实例2：某零售公司区域队伍OKR全流程拆解
O：成为华东区域消费者首 选的社区零售品牌
KR1：华东区域会员复购率从25%拉升至45%
KR2：门店坪效从8000元/月拉升至12000元/月
KR3：买方推荐率从15%拉升至35%
4. 平行实例实地工作坊交流操练
• 参训者分组实操
Step 1：基于上一模块确定的O，换个角度看，各组提炼2-4个KR
Step 2：用PDCA四个准则检验KR质量
Step 3：为每个KR拟定行动规划和时间节点
Step 4：组间交叉评审，提出精进建议
• 讲师实地巡场指导和点评
抓手：
KRs提炼模板
• 模板结构：O（标的）→KR（要害结果）→衡量指标→基线值→标的值→行动规划
实操：
每组完成1套完整的KRs提炼模板
学识卡片交付：
第2张——KRs提炼模板采用指南
上手：
每组展示完整OKR（1个O + 2-4个KR），在实际应用里，全员投票评选"最 佳OKR"。
四、怎样让一个管控抓手拉升个人价值？
思索：
OKR对你个人而言，是负担还是杠杆？
1. OKR的架构化运用和锁住思路运用的区别
• 锁住思路运用：个人/小队伍的OKR实践
• 适用情境：个人标的管控、小队伍敏捷协同
特点：灵活，具体来看，迅速迭代，自我驱动
优势：上手快、反馈周期短
局限：缺乏组织层面的对齐和协同
架构化运用：公司级的OKR系统实践
• 适用情境：组织方略拆解、跨部门协同、全员标的对齐
特点：结构化、层级对齐、制度保障
优势：力出一孔、方略落地可追踪
挑战：推行成本高、需要组织信念支撑
• 两种模式的选项依据
组织规模、信念成熟度、管控基础三个维度的判断准则
从锁住到架构的演进路径：先小范围试点，再渐次推广
实例：
某公司从锁住思路试点到架构化推广的三阶段路径
模型：
OKR运用成熟度模型
2. 公司各级OKR撰写实例解说以及操练
• 公司级OKR：CEO/高管层的方略标的拆解
实例：
某公司年度OKR——从方略愿景到3个O和8个KR
• 部门级OKR：部门负责人的方略承接和职能标的
实例：
某市场部季度OKR——怎样承接公司级O并转化为部门行动
• 个人级OKR：个人贡献者的标的对齐和自我驱动
实例：
某货品经理季度OKR——怎样在部门O轮廓下设定个人挑战标的
• 各级OKR的对齐推演
自上而下的方向指引 + 自下而上的主动对齐
横向协同：跨部门OKR的连接和倚重关系
分组操练
：还原公司级→部门级→个人级OKR对齐
情景设定
：给出一个虚拟公司方略，各组分别担当不同层级
操练标的
：完成三级OKR的对齐和关联
抓手：OKR架构化运用模板
• 模板结构：公司O→部门O→个人O的层级关联表
• 对齐查验：每个下级O是否支撑上级O的达成
学识卡片交付：
第3张——OKR架构化运用模板采用指南
碰头：
你的组织当下适合锁住思路运用还是架构化运用？为何？
五，怎样将OKR真正运用于事务实践？
思索：
培训结束回去后，就一线经验说，你的OKR会变成"抽屉文件"还是"作战地图"？
1. 拓展研习和课后研习资料的运用
• OKR落地的三大保障制度
制度1：周进展更新——每周花15分钟更新KR进展
制度2：月度复盘会——每月用1小时做OKR复盘和调整
制度3：季度评核——每季度对OKR完成度打分并拟定下期OKR
• OKR复盘的办法
完成度评分：0-1分制，运行层面，实操中，实操中，0.7分为理想完成度
• 复盘四问：做对了什么？做错了什么？学到了什么？下期怎么改？
• 课后研习资料清单
推荐书籍：《衡量什么算什么》《OKR事务法》
推荐抓手：OKR追踪抓手对比和选项建议
推荐实践：OKR导师制和同伴互评制度
学识卡片交付：
第4张——OKR落地保障制度速查卡
2. 学以致用到底学什么？怎样运用于实践？
• 从工作坊到事务场的迁移打法
迁移打法1：培训后1周内，完成个人真实OKR的撰写和对齐
迁移打法2：培训后2周内，运行层面，执行层面，和队伍开展首次OKR对齐会
迁移打法3：培训后1个月内，从实践看，完成首次OKR月度复盘
• 常见"回退"现象以及化解
回退1：写着写着又回到了KPI思路——定期用黄金圈追问WHY
回退2：追踪流于形式——设置追踪提醒，练就追踪习惯
回退3：队伍抵触——从个人OKR试点，用结晶说话
• 课后行动规划拟定
每人拟定30天OKR实践行动规划
规划内容：第一周做什么、第二周做什么，第三周做什么、第四周做什么
承诺制度：两人一组互为OKR伙伴，定期互查进展
实例：
某参训者从工作坊到实际运用的30天蜕变记录
作业：
培训后1周内，从实践看，实操中，完成个人真实OKR撰写（1个O + 2-4个KR），从实践看，提交给上级对齐，并启动周进展更新制度。30天后开展首次完整复盘。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|杨小钟老师
适合谁听
中高层管人者、人力资本管人者、部门负责人、项目管控负责人（需要促成标的落地、带队伍拿结果的管控人群）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。