课程背景
"考核也做了，打分也打了，可队伍的业绩就是上不去"——这是很多管人者最困惑的问题。绩效管控能够说是组织演进中最复杂、最困难、最要害的一项事务。很多公司花了大将时间做绩效考核，结果却是"为考核而考核"：指标定了一堆，执行层面，大家疲于应付，考核完了该怎样还怎样，绩效没有任何实质性改进。
为何？由于大多数管人者将"绩效考核"当成了"绩效管控"的全部。真正的绩效管控是一个闭环：标的设定→进程带练→考核评核→改进拉升，而其中的"改进拉升"恰恰是最容易被忽视、也最需要专精办法的一环。
绩效改进不是"找毛病扣分"，而是借助系统诊断找到绩效差距的根本原因，拟定针对性的改进规划，并用科学的办法跟进带练。它关注的是怎样拉升员工的事务本领和事务意愿，从而让绩效从"合格"走向"出色"。
本课融合杨小钟老师多年绩效管控实战心得和国内外绩效改进办法论，从明晰标的、绩效诊断、绩效改进到考核激励，运行层面，系统讲授一套可落地、可复制的绩效改进拉升办法论，支援管人者真正掌握驱动队伍绩效增长的核心本领。
课程收益
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抓手层（学完直接能用的办法抓手）：
掌握绩效改进五步法：标的拆解→现况拆解→方案拆解→规划拆解→资源拆解
掌握绩效准备度诊断抓手——判断员工处于哪个阶段，采取哪种领导方式
学会正面反馈WD抓手和改进反馈SOLO模型，具体来看，让面谈有效不尴尬
获得《绩效诊断表》《面谈准备清单》《绩效改进规划表》等等配套抓手
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行为层（学完能改变的事务行为）：
构筑"绩效管控≠绩效考核"的正确认知，从打分者转变为带练者
能精准诊断员工绩效问题的根因——是本领不够还是意愿不足？
能根据不同员工类型灵活调整领导方式（指挥/带练/支持/放权）
掌握教练式面谈招数，让绩效面谈从"尬聊"变成有价值的对话
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结果层（学完能获得的实际产出）：
实地完成1份个人绩效改进规划，可直接运用于实际管控情境
掌握一套可复用的绩效诊断和改进办法论，持续拉升队伍绩效
输出1份绩效面谈准备清单，拉升面谈效率和成效
课程大纲
一、为何绩效管控总是"有形无实"——怎样用敏捷思路重新领会绩效？
1. 绩效管控的本质追问
• 绩效考核 vs 绩效管控——一字之差，天壤之别
• 绩效管控是"紧箍咒"还是"加速器"？——组织怎样看待绩效决定了员工的反应
• 敏捷绩效管控模型全景：标的设定→绩效考核→反馈面谈→拉升改进
实例
：IBM的绩效管控变革——从传统考核到敏捷绩效
2. 敏捷管人者 vs 传统管人者的区别
• 出色的管人者：结果导向、精益求精、规划组织、破解难题、评核改进
• 出色的领 导 者：指明方向、促成未来、激发创造、鼓舞人心、以身作则
• 绩效管控者需要兼具"管控"和"领导"的双重本领
3. 绩效管控的四大误区
• 误区一：绩效管控就是打分发奖金——忽略了进程的带练和改进
• 误区二：标的定得越高越好——脱离实际的标的只会让人躺平
• 误区三：考核指标越多越公平——指标太多反而失去了焦点
• 误区四：绩效面谈就是"算总账"——应该面向未来而非清算过去
交流
：你的队伍绩效管控踩了哪些坑？
二、标的不清晰，绩效从何说起——怎样设定科学的绩效标的？
1. 绩效标的的三层结构
• 业务标的（Business Goal）——队伍为何存在
• 绩效标的（Performance Goal）——要做到什么程度
• 事务标的（Work Goal）——具体要做什么事
• 区分可控标的和可影响标的——别为不可控的事背锅
实例
：谁的绩效更好？——两个销售员的对比拆解
2. KPI vs OKR——绩效管控抓手的敏捷选项
• KPI：要害绩效指标——适合稳定、可量化的业务
• OKR：标的和要害结果——适合革新、探索性的事务
• 怎样根据业务特点选项适合的抓手
交流碰头
：我们该用KPI还是OKR？
3. 拟定标的的准则格式和SMART要则
• 标的拟定四要素：行动者、行动、结果、时间
• 用SMART要则验证标的质量
上手
：结合实际事务分解标的并拟定改进规划
三、员工绩效上不去，问题到底出在哪——怎样做精准的绩效诊断？
1. 绩效的两大核心要素：本领和意愿
• 本领不足：学识不够？本领不熟？还是没有心得？——"不会做"
• 意愿不足：不想做？不敢做？没有动力？——"不愿做"
• 诊断错误，落地时，再努力也是白费——本领问题用带练，意愿问题用激励
实例
：四种类型的员工——你的队伍里分别有谁？
2. 绩效准备度判定——员工的四个成长阶段
• 第一阶段：热情的新人——高意愿、低本领，需要指挥和指导
• 第二阶段：失望的研习者——低意愿、低本领，需要带练和鼓励
• 第三阶段：能干的执行者——低意愿、高本领，需要支持和聆听
• 第四阶段：独立贡献者——高意愿、高本领，需要放权和信任
3. 纵深诊断——找到绩效差距的根本原因
• 学识和心得对事务本领的影响
• 积极性和信心对事务意愿的影响
• 外部因素：流程、制度、资源、协同——别将所有问题都归结于人
抓手
：绩效诊断表——迅速判断员工绩效准备度
四、发现问题后怎么改——怎样规划有效的绩效改进规划并跟进？
1. 绩效改进五步法
• 第一步：标的拆解——绩效差距到底有多大？标的合理吗？
• 第二步：现况拆解——当下的实际表现和问题出在哪里？
• 第三步：方案拆解——有哪些改进方案？哪个方案最优？
• 第四步：规划拆解——具体做什么、谁来做、什么时候做？
• 第五步：资源拆解——需要什么资源支持？谁来提供？
上手
：针对一个真实实例，规划完整的绩效改进规划
2. 领导方式的选项——因材施教的四种领导风格
• 指导行为和支持行为——指导行为拉升本领，支持行为拉升意愿
指挥型：高指导、低支持——适合"热情的新人"
带练型：高指导、高支持——适合"失望的研习者"
支持型：低指导、高支持——适合"能干的执行者"
放权型：低指导、低支持——适合"独立贡献者"
交流
：四类员工情境还原——用正确的领导方式改进绩效
3. 绩效面谈和带练——让改进规划真正落地
• 面谈时机的选项——什么时候谈成效最好
• 面谈的要则和打法——对事不对人、面向未来、关注改进
• 带练的有效行为和无效行为
操练
：三人一组（带练者、部属、观察员）还原绩效改进面谈
抓手
：面谈准备清单、绩效改进规划表
五、怎样让绩效面谈不再"尬聊"——有效反馈和激励的艺术？
1. 绩效反馈的基本要则和种类
• 反馈的价值——为何没有反馈就没有改进
• 反馈的三种类型：正面反馈，改进反馈、批评反馈
• 有效反馈的5大要则：及时、具体、对事不对人、可行动、双向
视频实例
：《冲上云霄》——反馈的价值
2. 正面反馈——练出行为的WD抓手
• W——及时具体：在哪里看到了什么行为
• D——只说优点：强化正向行为的价值
• 功能和价值：练出员工的正确行为和组织价值观
实地上手
：You are awesome！——为伙伴做一个准则的WD正面反馈
3. 改进反馈——让员工听进去的SOLO模型
• S（Situation）来由——描述具体情境
• O（Observation）行为——描述客观行为
• L（Lesson）反思——带出对方思索影响
• O（Outcome）改变——共同商定改进方案
定位担当
：给新来的销售工程师做一次改进反馈
4. 员工挑战性回应的化解打法
• 否认型："我没做错"——用资料事实说话
• 找依据型："由于……"——回到标的和责任本身
• 沉默型：不说话——给时间和空间，带出表述
• 讨价还价型："那能不能……"——清晰底线，保持要则
5. 不同类型员工的激励办法
• 老油条以及躺平型员工的激励——从"为何做"入手
• 基于心理回报的激励——认可，尊重、成就感
• 基于演进机会的激励——成长空间、研习机会、职业路径
抓手
：有效反馈自评测试表
抓手
：绩效改进规划表
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|杨小钟老师
适合谁听
需要带领队伍达成业绩标的的各层级管人者、人力资本管人者、绩效管控负责人。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。