高潜管理者核心能力进阶

DAY 1

定位认知和管控本领 · 向上管控和交流本领

一、为何从业务主力走向管控，总是“出力不讨好”？

1. 管人者转型进程中的五大典型表现

从业务尖子到队伍管人者的定位转变困境

为何定位难转换的四大原因深度剖析

转型中的痛点拆解和化解打法

实例：《主管的烦恼》转型困境研讨

抓手：转型六大“痛点”模型

2. 认识管控和管人者的真谛

德鲁克谈管人者：合格、出色和卓越的区别

管人者的五项基本职责和承上启下协同功能

管人者和领 导 者的十个维度对比

实例：卓越领导之路

3. 管控演进百年洞察和核心推演

管控演进10个要害十年和核心主题

管控重心从“时间”到“革新”的演变推演

百年管控两大流派：本领学派vs定位学派

德勤资料洞察：技艺>英才>公司>政策

实例：各时代代表性公司的管控特点以及价值

二、怎样找准管人者在组织中的位置，用PDCA闭环管控日常事务？

1. 组织五大管控层级和定位定位

Level1-5从管控自我到管控组织的定位定义

各层级事务使命和要害挑战（L1达成结果、L2使众人行、L3中枢联结、L4构筑竞争优势、L5领导公司成功）

中层管人者的四个正确定位和四个错误定位

抓手：ISH本领三维度撰写模板（自驱本领/通用本领/专精本领）

2. PDCA闭环管控：用一张表格搞定队伍日常事务

PDCA核心原理和“闭环”的动态管控价值

PLAN：标的管控从MBO到OKR的迭代推演、标的拟定公式和流程

DO：执行阶段三核心（解题打法→行动措施→具体差事）

CHECK：复盘三大要害词（KGI要害标的/KDI有效执行/KPI核心指标）

ADJUST：调整方案四种情形和下一轮PDCA准备要点

抓手：PDCA日常事务管控表

实例：某公司营销标的事务差事拆解以及管控实例

3. 管人者必备的管控抓手全景

世界通用管控抓手一览和职场常用管控抓手价值

PDCA是所有管控抓手的基础推演

筛选优先事务内容的四大维度

抓手：世界通用管控抓手一览表

三、怎样向上管控，让上级成为你的资源而非障碍？

1. 向上管控的本质和核心认知

向上管控不是“讨好领导”，而是“经营资源”

作为部属的管人者定位：执行者、建议者、资讯提供者

管人者和上级关系的三个误区：只执行不呈报、只问题不方案、只等待不主动

2. 向上管控5步法：从被动执行到主动经营

第1步：领会上级标的，将个人标的和上级标的对齐

第2步：主动调用上级资源，按照上级时间表交流

第3步：提供选项题而非主观题，让上级做决策而非做方案

第4步：管控上级预期，用进度呈报构筑信任

第5步：和上级达成共识，形成稳定的协同节奏

抓手：向上管控5步法

3. 向上呈报3步法：融标的·抢进度·提诉求

融标的：将自己的标的和领导的标的相结合

抢进度：在事务进度上领 先于领导，展示实质性进展

提诉求：提出一个最小化的诉求，渐次达成更大标的

抓手：呈报3步法（融标的·抢进度·提诉求）

实例：项目经理怎样争取上级支持促成跨部门项目

四、怎样拉升结构化交流本领，让资讯精准传达并获得支持？

1. 交流的本质和三要素

交流三要素：表述、聆听、反馈

约哈里窗口：认知盲区和交流效能的关系

同理心交流：站在对方立场思索问题

抓手：约哈里窗口

2. 结构化表述和有效聆听

结论先行：金字塔原理和结构化表述

STAR法则：情境-差事-行动-结果的叙事轮廓

有效聆听的三个层次：听见内容、领会意图、回应情感

抓手：STAR交流法则

3. 管控情境中的交流实战

怎样和部属交流：差事布置的5W2H法则

怎样开展绩效面谈：面谈准备清单和面谈话术

怎样给予有效反馈：正面反馈和改进反馈的区别化打法

抓手：绩效面谈准备清单

实例：绩效交流改进4类问题介入办法

DAY 2

跨部门协同和交流本领 · 队伍管控和激励本领

五、怎样打破部门墙，达成高效跨部门协同？

1. 跨部门交流障碍诊断

个人层面障碍：性格差异、定位认知偏差、风格障碍

公司层面障碍：制度缺失，流程模糊、意识不足

四大障碍收束：语言障碍、定位障碍、风格障碍、心理障碍

用5W2H拆解跨部门协同中的具体问题

抓手：5W2H跨部门问题拆解表

2. 跨部门交流三要则和通道建设

要则一：面子第一，道理第二

要则二：永远不要嫌麻烦

要则三：主动——跨部门交流的第一要义

通道先行：会议、交流渠道、找对要害人

梳理模糊地带，找痛点、定权责

3. 跨部门协同5步路径图

第1步识别：识别立场，构筑关系和信任

第2步善言：结论先行，结构化表述

第3步领会：聆听和发问，探求语言背后的真相

第4步衔接：激发诉求，处理异议

第5步适应：以对方习惯的方式针对性传递资讯

抓手：跨部门协同5步路径图

实例：某公司跨部门项目推诿问题破解实例

六、怎样化解跨部门冲突，让协同从“推诿扯皮”走向“共赢共好”？

1. 冲突的本质和黄金圈思路

冲突不是问题，回避冲突才是问题

黄金圈思路：从WHY开始找到冲突根源

黄金圈核心价值：标的-办法-结果闭环

抓手：晓钟黄金圈版权模型抓手

2. 黄金圈深度运用：从冲突到共赢

利他是最大的利己：换位思索的力量

共好思路：从零和博弈到正和博弈

不可替代性：让跨部门协同成为价值创造

黄金圈验证：WHY对应问题和标的、HOW对应规划和执行、WHAT对应结果和标的验证

实例：管控情境下的黄金圈冲突化解交流实例

3. 公司制度层面的协同保障

倡导良好信念：三讲——讲结果、讲因果、讲后果

四定要则：定义结果、明晰准则、锁定责任、奖惩量化

重新调整组织分工，梳理模糊地带，构筑全局观念

抓手：四定要则（定义结果·明晰准则·锁定责任·奖惩量化）

七、怎样搭建权责架构和标的管控，炼就高绩效队伍？

1. 队伍领导五力：驱动队伍成长的五种力量

凝聚力：树立规则，统一思想（价值观建设和队伍认同）

止动力：危机意识，提前防范（危机感是队伍的刹车系统）

自驱力：责任为核，有效分解（责任=执行本领=结果）

牵引力：明晰标的，有效分解（标的在队伍中的引领作用）

协同力：大局为先，有职无界（象老总一样思索）

实例：阿里铁军“六脉神剑”和绩效考核

实例：危机感让华为“浴火重生”

2. 搭建权责架构：让队伍不再“忙的忙死，闲的闲死”

公司三类制度：要则/红线、办法/规矩、实操/流程

权责流程构筑7步法：金字塔梳理业务→业务意义排序→穷举部门→业务-部门矩阵→PDCA+数字标记流程→撰写流程和节点准则→形成制度闭环

抓手：权责流程构筑7步法

抓手：部门权责架构搭建模板

3. OKR标的管控法：让队伍标的对齐、行动一致

OKR核心思想：不是换了壳的KPI，而是标的管控抓手

黄金圈思路找标的O：从WHY出发确定方向

PDCA推演提炼KRs：从HOW出发确定要害结果

OKR架构化对齐和落地保障制度

抓手：OKR标的管控撰写模板

实例：某队伍OKR拟定和对齐实操实例

八、怎样借助绩效管控和激励，激发队伍从“要我干”变“我要干”？

1. 敏捷绩效管控：从“有形无实”到“真实有效”

绩效管控的本质不是考核，而是持续改进

敏捷绩效模型：科学标的设定→精准绩效诊断→绩效改进规划→有效反馈和激励

KPI和OKR的选项和运用情境区分

SMART要则和三层标的结构

抓手：敏捷绩效管控模型

2. 绩效面谈和有效反馈

绩效标的设定10要素（会前领 导 者4件事+会中员工6件事）

绩效交流改进4类问题介入办法

绩效考核面谈3大认知偏差原因和化解

教练式绩效带练：从“只会理事”到“善于管人”

抓手：绩效面谈准备清单和话术模板

实例：绩效和业绩的WHY/HOW区分实例

3. 激励架构：让队伍从“要我干”变成“我要干”

激励的底层推演：期望理论、公平理论、标的激励理论

复盘结果激励四大要则：构筑信任、专注共识、着重未来、激励员工

非物质激励办法：认可、成长、自主、意义

队伍信念建设：从个人绩效到组织绩效的驱动

抓手：绩效激励4要则查验表

实例：华为绩效管控和激励架构实践

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