MTP高潜人才管理能力精进

一、为何学了那么多管控理论，回到公司还是用不上？

课前思索：你学过的管控学识，哪些真正用到了事务中？用不出来的原由于何？

1. 从管控百年看透管控的本质

：管控演进的10个要害十年和核心主题

• 以时间为价值核心：科学管控启蒙，效率从心得走向准则

• 以技艺为价值核心：流水线革命，大规模生产催生管控架构

• 以组织为价值核心：组织架构成型，在实际应用里，职能分工成为主流

• 以英才为价值核心：霍桑效应发现，人成为管控核心变量

• 以战争为价值核心：军事管控思想渗透，执行本领和标的导向强化

• 以营销为价值核心：市场驱动管控，买方视角进入管控视野

• 以方略为价值核心：长期规划兴起，管控从战术走向方略

• 以实践为价值核心：管控回归实践，德鲁克思想影响全球

• 以革新为价值核心：变革和研习型组织，革新成为核心竞争力

• 从"时间"到"革新"，管控重心的演变推演

• 管控重心迁移规律：效率→组织→人→方略→革新

• 每次重心转移背后的驱动力拆解

实例：

各个时代代表性公司的管控特点以及价值

实例：

福特汽车和科学管控——效率怎样改变世界

实例：

GE和方略管控——韦尔奇怎样用方略重塑GE

实例：

谷歌和革新管控——怎样让革新成为组织DNA

2. 现代公司管控对标百年管控

• 德勤资料洞察：技艺 > 英才 > 公司 > 政策

• 技艺变革怎样重塑管人者的核心本领要求

• 英才争夺战中管人者的要害定位

• 百年管控的两大流派：本领学派 vs. 定位学派

• 本领学派：核心竞争力决定公司边界

• 定位学派：方略选项决定竞争格局

• 对标反思：你的队伍在练"内功"还是选"赛道"？

• 从MBO到OKR：标的管控的迭代和重心转移

• MBO（标的管控）：彼得·德鲁克的开创性思想

• KPI（要害绩效指标）：可量化驱动的管控抓手

• OKR（标的和要害结果）：敏捷标的管控的进化

• 三代标的管控抓手的适用情境对比

抓手：

管控价值对标拆解表

说明

：对照百年管控主题，标注自身管控现况和差距

操练：

完成个人管控价值对标拆解

作业：

用管控价值对标拆解表，梳理当前管控中最薄弱的1-2个维度，写改进规划。

二、怎样迅速找准自己在队伍中的位置，防止"出力不讨好"？

课前思索：

倘若让你用一句话描述自己的管控定位，你会怎么说？

1. 组织中的五大管控层级定位

• Level 1-5：从管控自我到管控组织的定位定义

L1 管控自我：个人贡献者，用专精本领交付结晶

L2 管控他人：一线管人者，借助他人完成事务

L3 管控领导：中层管人者，管控管人者并协调资源

L4 管控职能：职能负责人，跨部门协同和方略承接

L5 管控组织：组织领 导 者，定义组织方向和信念

思索：

各层级的事务使命为何？（一句话收束）

L1：高效完成本职事务，成为专精标杆

L2：支援队伍成员成功，达成队伍标的

L3：练就出色管人者，打通方略到执行的通道

L4：促成跨部门协同，构筑组织本领

L5：定义组织方向，练出组织信念

交流：

一句话定义自己的定位定位

实例：

某互联网大厂L2新晋主管的定位迷失和觉醒

交流：

实地用一句话定义自己的定位，小组互评

2. 五大层级的要害挑战和本领要求

• L1-L5的要害挑战

• L1：从执行到自律——怎样管好自己？

• L2：从自己干到带人干——怎样放手又放心？

• L3：从管事到管人——怎样练就管人者而非练就部属？

• L4：从部门到全局——怎样在利益冲突中做选项？

• L5：从管控到引领——怎样在不确定中定义方向？

收束：

各层级"最容易踩的坑"和避坑指南

3. 用ISH本领三维度拆解要害挑战

• 自驱本领（Inner Skill）：对应公司信念

价值观内化：将公司信念转化为个人行为准则

自我驱动：在没有外部压力时持续精进

意义建构：在复杂环境中找到事务的意义感

• 通用本领（Soft Skill）：对应绩效管控

交流协调、队伍管控、冲突化解、标的拆解

从"会做事"到"会带人"的软本领升级

• 专精本领（Hard Skill）：对应任职资格

岗位所需的硬核专精本领

从"做到"到"做到位"的专精准则拉升

抓手：

本领三维度撰写模板

操练：

ISH三维度自评办法和评分准则

实操：

完成个人ISH本领三维度自评和拉升规划

作业：

完成个人ISH本领三维度自评，识别最大的本领短板，拟定30天拉升行动方案

三、日常事务那么多差事，怎样用一张表格搞定队伍日常事务，达成闭环？

思索

：你的队伍有多少差事是"布置了就没了下文"的？

1. 迅速管控差事的核心抓手：PDCA

• PDCA的起源和核心原理

• 戴明环的诞生：从质量管控到通用管控抓手

思索：

为何"闭环"比"完美"更要害？

• PDCA的螺旋上升推演：每一轮都是进步

• PDCA四步骤详解：规划、施行、查验、完善

Plan（规划）：明晰标的、分解差事、分配资源、设定节点

Do（施行）：执行规划、记录进程、收集资料

Check（查验）：对比实际和规划、识别偏差、拆解原因

Act（完善）：准则化成功心得、改进不足、进入下一轮循环

实例：

某制造公司用PDCA将项目交付周期缩短40%

模型：

PDCA螺旋上升模型

2. 用好PDCA做好复盘，保持队伍高速成长

• KGI（要害标的）：队伍最终要达成什么？

KGI设定的SMART要则和常见误区

• KDI（有效执行）：哪些要害动作必须做到位？

KDI从标的到行动的分解办法

• KPI（核心指标）：用什么衡量结晶？

KPI选取的"少而精"要则：3-5个核心指标

• 进程指标 vs. 结果指标的搭配推演

抓手：

PDCA日常事务管控表

模板：

标的列→规划列→执行列→查验列→改进列

实操：

选取一个实际事务项目，填写PDCA日常事务管控表

实例：

某科技公司队伍周报从"流水账"到"PDCA复盘"的蜕变

作业：

用PDCA日常事务管控表，对当前正在推进的一项重点事务开展完整闭环管控，记录一周执行情况。

四、为何总觉得和某些同事"气场不合"？怎样让队伍交流更顺畅？

思索：

队伍里最让你头疼交流的那个人，ta的典型行为为何？

1. 掌握DISC四种行为风格的特点和优势

• D 支配型：对事客观 + 行动迅速

典型特征：果断、标的导向、掌控欲强、结果说话

交流偏好：直入主题、说重点、给结论

激励要点：放权、挑战性标的、结晶认可

潜在盲区：忽略他人感受，过于强势

• I 影响型：人际和谐 + 行动迅速

典型特征：热情、善表述、爱社交、打动人强

交流偏好：轻松氛围、交流交流、故事化表述

激励要点：公开认可、社交机会，参与决策

潜在盲区：承诺过多，关注不够细节

• S 稳健型：人际和谐 + 行动稳健

典型特征：耐心、可靠、善于聆听、队伍润滑剂

交流偏好：温和方式、循序渐进、给足准备时间

激励要点：安全感、队伍归属、稳定环境

潜在盲区：不善拒绝，回避冲突、变革阻力

• C 规律型：客观规矩 + 行动稳健

典型特征：严谨、重细节、讲推演、追求完美

交流偏好：资料说话、推演清晰、有据可依

激励要点：专精认可、清晰准则、独立空间

潜在盲区：过度纠结细节、决策缓慢

实例：

同一件事，就一线经验说，四种风格的人反应完全不同——项目延期通知的四种回应

交流：

实地DISC行为风格测评和结果解读

2. 有效的激励六大核心

• 激励的本质：从"我要你干"到"你自己想干"

• 六大核心要素

标的感：让队伍知道"为何而战"

成就感：让每个人看到自己的贡献

安全感：允许犯错、鼓励试错

归属感：队伍是"我们的"而不是"你的"

成长感：每一天都在变得更好

公平感：规则透明，奖惩分明

• 不同DISC风格对应的激励侧重

D型重成就感，I型重归属感、S型重安全感、C型重公平感

3. 选项适合的模式和不同特质成员正面交流

• 和D型交流：标的明晰、简洁有力、结果导向

• 和I型交流：营造氛围、给予关注、共同参与

• 和S型交流：耐心聆听、渐次带出、给予保障

• 和C型交流：资料支撑、推演清晰、尊重专精

抓手：

DISC交流打法对照表

• 四种风格的上行交流、平行交流、下行交流打法

实操：

针对队伍真实成员，拟定个性化交流打法

上手：

跨风格交流情景还原——给不同风格的部属布置同一项差事

通关：

完成队伍DISC风格地图，对每位核心成员拟定个性化交流和激励方案。

五、队伍标的和个人标的发生冲突时，怎样化解并达成共识？

思索：

最近一次队伍内部标的冲突，最后是怎么破解的？你满意吗？

1. 黄金圈的核心价值：让标的、办法、结果闭环

• 黄金圈法则的三个层次

WHY（为何）：使命、信念、做事的根本原因

HOW（怎么做）：达成使命的办法、路径、打法

WHAT（做什么）：具体的行动、货品、结果

• 黄金圈起点：从"为何"（WHY）开始

• 为何大多数标的冲突的本质是"为何"没有对齐？

• 从WHY出发怎样迅速构筑共识？

实例：

某公司跨部门协同中标的冲突的黄金圈化解

• 利他是最大的利己：共好思路

• 何为共好思路？从"零和博弈"到"正和共赢"

• 共好思路的三重境界：利他→互利→共好

实例：

某项目队伍从"各自为政"到"共好共赢"的转变

模型：

黄金圈三环模型

2. 黄金圈的深度运用：让队伍标的价值最大化

• 用黄金圈化解标的冲突的四步法

第一步：各自表述WHY——听懂对方真正在意什么

第二步：寻找WHY的交集——找到共同的价值锚点

第三步：共创HOW——从共识出发规划解题打法

第四步：定义WHAT——明晰各自的行动承诺

• 不可替代：让每个人在队伍中找到独特价值

• 怎样支援队伍成员从"可替代"走向"不可替代"？

• "不可替代"不是垄断资讯，而是创造独特贡献

抓手：

黄金圈冲突化解模型

• 模型采用说明和填写规范

操练：

选取一个真实队伍冲突情境，用黄金圈模型开展化解

碰头：

队伍中"不可替代的人"和"不可或者缺的人"有什么区别？

作业：

选取当前队伍中一个未破解的标的冲突，用黄金圈冲突化解模型完成一次实际化解，记录进程和结果。

六、怎样借助绩效管控，让队伍从"要我干"变成"我要干"？

思索：

你队伍中绩效最好的和最差的人，分别为何状态？差异的根源在哪？

1. 设定绩效标的：构筑对标的的共识10要素

思索：

为何标的设定比标的本身更要害？

• 标的共识10要素

要素1：标的方向——我们要去哪？

要素2：衡量准则——怎么知道到了？

要素3：时间节点——什么时候到？

要素4：资源支持——需要什么支援？

要素5：权重分配——哪个最要害？

要素6：挑战程度——踮脚够还是跳起来够？

要素7：对齐关系——和上级标的怎样衔接？

要素8：协同关系——和平行部门怎样配合？

要素9：隐患预判——可能遇到什么障碍？

要素10：纠偏制度——偏离了怎么办？

实例：

某销售队伍标的设定从"拍脑袋"到"10要素共识"的转变

2. 绩效交流改进：在4大类问题出现前介入

• 第1类：方向偏差——做得很努力但方向错了

预防办法：定期对齐标的，用"复述确认"防止领会偏差

• 第2类：动力不足——知道该做但不想做

预防办法：弄懂真实原因，匹配个性化激励方案

• 第3类：本领短板——想做但做不好

预防办法：及时识别本领缺口，提供带练和资源支持

• 第4类：环境阻碍——想做也能做但被卡住了

预防办法：主动扫除障碍，协调资源打通堵点

实例：

四种问题的典型表现和提前介入打法

碰头：

你队伍中哪类问题最常见？当下的化解方式有效吗？

3. 绩效考核面谈：防止认知偏差3大原因

• 偏差1：晕轮效应——一个优点掩盖了所有缺点

化解办法：结构化评价，从实践看，多维度独立打分

• 偏差2：近因效应——只记得最近的表现

化解办法：进程记录，实操中，用资料说话而非印象判断

• 偏差3：趋中效应——不敢给高分也不敢给低分

化解办法：强制分布和校准制度，拉开差距

• 面谈的核心要则：面向未来而非清算过去

实例：

某管人者绩效面谈从"吵架实地"到"成长对话"的转变

4. 复盘结果激励：四大要则激励员工自我拉升

• 要则1：及时性——好的行为及时肯定，偏差及时纠正

• 要则2：针对性——激励要"投其所好"，而非"千篇一律"

• 要则3：演进性——复盘的重点不是评价，而是下一步怎么更好

• 要则4：公平性——同样的付出得到同样的回报，规则面前人人平等

抓手：

绩效交流问题清单和面谈评核表

• 绩效交流问题清单：4大类问题的诊断清单

• 面谈评核表：面谈前准备、面谈中带出、面谈后跟进

操练：

两人一组，就一线经验说，还原一次绩效面谈并互评

实例：

某互联网公司绩效面谈从"走过场"到"真赋能"的实践

作业：

选取一位真实部属，按照绩效管控四步骤规划完整的绩效管控方案（标的设定→交流规划→面谈准备→复盘激励），并在课后一周内执行。

七、怎样搭建部门权责架构，让队伍事务有章可循、高效运转？

思索：

你的队伍有没有"灰色地带"——谁都能管又谁都不管的事？

1. 公司制度的三类分层：要则/红线、办法/规矩、实操/流程

• 第一层：要则/红线——不可触碰的底线

公司价值观红线、合规红线，安全红线

要则层的特点：少而精，绝 对不可违反

• 第二层：办法/规矩——必须遵守的规则

管控办法、规章制度，审批规则

办法层的特点：覆盖核心情境、违规有惩戒

• 第三层：实操/流程——高效做事的路径

SOP准则操作流程、事务指引、查验清单

流程层的特点：可灵活调整、持续精进

实例：

某公司三类制度混用导致的管控混乱和重构

2. 权责流程构筑的七步法

• 第一步：金字塔结构梳理——从上到下理清部门职能

部门使命→核心职能→要害职责→具体差事

• 第二步：排序——按照意义和紧急程度排列职责

核心职责 vs. 辅助职责的区分办法

• 第三步：穷列部门——列出所有关联部门和协同接口

防止遗漏：用"上下游思路"穷举

• 第四步：矩阵表格——用RACI矩阵明晰权责分配

R（负责执行），A（最终审批）、C（需被咨询），I（需被通知）

• 第五步：PDCA标记——在每个流程节点标注PDCA阶段

标记办法和查验要点

• 第六步：撰写流程——用统一模板撰写准则流程文档

流程文档的必备要素：目的，范围、定位、步骤、输出、异常处理

• 第七步：形成制度——将流程固化为制度并推广执行

制度发布、培训、执行查验，迭代更新的闭环管控

抓手：

部门权责架构表模板

• 模板：职能→职责→RACI→流程→PDCA标记

实操：

选取本部门一项核心职能，完成权责架构表

实例：

某公司部门权责架构从"靠人治"到"靠制度"的搭建全进程

作业：

选取本部门最核心的3项职能，从实践看，按照七步法完成部门权责架构表，并在队伍内部试运行一个月后复盘精进。

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