关键人才胜任力建模

一、为何方略总落不了地？——胜任力是被忽视的要害抓手

课前思索

：你所在组织有没有明晰的英才准则？选人用人靠"感觉"还是靠"标尺"？

1. 方略落地的"最后一公里"困局

• 方略清晰但执行跑偏的常见现象：标的传下去，结果变了样

• 英才准则缺失：组织知道要什么结果，但不知道需要什么样的人

• 从"方略标的"到"英才行为"之间缺失的那一环

实例：

某500强公司方略转型中的英才错配——方略向左，英才向右

2. 胜任力模型的核心价值

• 方略落地：将方略意图转化为可行为化的英才准则

• 信念宣贯：将公司信念落实为可衡量、可带出的行为准则

• 统一标尺：让组织对"何为英才"形成共识

• 拉升人力管控效率：贯穿招聘、练就、评核、演进全链条

实例：

GE的英才经营方略——韦尔奇怎样用胜任力重塑GE英才架构

3. 胜任力在英才管控全周期中的作用

• 主力盘查：从"感觉用人"到"准则用人"

• 招聘甄选：从"看简历选人"到"看行为选人"

• 培训演进：从"泛泛培训"到"精准赋能"

• 后备链建设：从"拍脑袋晋升"到"本领匹配晋升"

抓手：

胜任力价值全景图

碰头：

你所在公司当下英才管控的最大痛点为何？胜任力能破解吗？

二、胜任力的底层推演为何？——冰山模型和黄金圈三维度理论

思索：

同样岗位的两个人，学历心得差不多，为何绩效差距能够差3倍？

1. 胜任力的起源和演进

• 从二战军官选拔到麦克利兰的里程碑研究——"智力测试预测不了战场表现"

• 斯班舍的经典定义：成功完成事务差事所需具备的行为组合

• 胜任力的三大特征：可指导，可观察、可衡量

• 胜任力的三类划分：门槛类（入门要求），区辨类（区分绩优绩平）、转化类（化解变革）

实例：

美国外交部选拔——麦克利兰怎样用胜任力替代传统智力测试

2. 冰山模型深度拆解

• 冰山上部（外显）：

学识（K）、本领（S）——占20%-30%，可短期获得，落地时，但可替代性强

• 冰山下部（内隐）：

综合本领（A）、特质（P）、动机，价值观——占70%-80%，决定长期绩效

• 要害洞察：冰山下的本领才是区分绩优和绩平的核心

• 冰山上下部的本领差异：可迁移性、抗隐患性、练就周期

实例：

两位同岗同薪的经理，为何一个越做越好，在实际应用里，一个原地踏步？

3. 黄金圈胜任力三维度理论

• 专精本领（Hard Skill）= "能不能"：学识+本领，冰山上部，短期成功的必要基础

• 协同本领（Soft Skill）= "会不会"：综合本领+人际协同，冰山中部，长远成功的驱动力

• 驱动本领（Inner Skill）= "想不想"：特质+动机+价值观，换个角度看，冰山底部，决定行为方向和持续力

• 三维度的关系：驱动本领是引擎，协同本领是传动，专精本领是输出

模型：

冰山模型和黄金圈三维度对照图

碰头：

你所在公司更缺"能不能""会不会"还是"想不想"的人？

4. 胜任力和任职资格的区别

• 基础不同：心理学 vs 人力资本管控

• 展现形式不同：行为化（含内在特质） vs 外显准则（学识本领心得）

• 锁住不同：绩优和绩平的差异 vs 职级间的差异

抓手：

胜任力和任职资格对比表

操练：

判断以下哪些是胜任力描述，哪些是任职资格描述

三、"能不能"的底座怎么搭？——专精本领（Hard Skill）解码

思索：

你队伍里专精本领最强的人，是不是绩效最好的人？倘若不是，差在哪？

1. 专精本领的定义和边界

• 何为专精本领：完成特定岗位事务所需的学识和本领

• 专精本领的特征：可短期培训获得、可替代性较强、抗隐患性较低

• 常见误区：将专精本领等同于胜任力的全部——"能干活"不等于"能干好"

实例：

技艺大牛升主管后的困境——专精很强，但队伍带不动

2. 专精本领的分层要求

• L1管控自我：掌握岗位基础专精学识，在期望时间内交付预期结果

• L2管控他人：在专精基础上带练他人，促成队伍专精执行

• L3管控管人者：专精引领，提供办法沉淀和技艺指导

• L4管控事业部/职能：倡导专精精神，构筑专精准则和架构

• L5管控组织：以专精洞察支撑方略决策，促成组织专精本领升级

实例：

宝洁Leverages Mastery（专精影响力）——从"自己专精"到"让组织专精"

3. 专精本领的词条解构和编写

• 从GENE词库看专精本领的结构：展现专精素养→专精引领→倡导专精精神

• 专精本领的构面拆解办法

• 行为描述编写办法：从抽象到具体的三个层级

• 不同职能序列的专精本领差异（销售/技艺/财务/HR等等）

抓手：

专精本领词条编写模板

操练：

选取本岗位，编写1个专精本领词条（含名称+定义+三级行为描述）

四，"会不会"的合力怎么聚？——协同本领（Soft Skill）解码

思索：

你队伍里有没有"个人本领强但协同差"的人？这种人造成的隐性成本有多大？

1. 协同本领的定义和三层结构

• 何为协同本领：统筹内外部资源、联动多方完成标的的本领

• 个人层面：有效交流、关系构筑、跨部门协同

• 队伍层面：构筑高效队伍、培育演进英才、激励部属

• 组织层面：全局协同、协同增效、整合内外部资源

实例：

A公司"一心四力"之协同力——认同和信任、全局协同

2. 协同本领的要害行为解构

• 携手维度：队伍携手、协同增效、倡导无边界协同

• 关系维度：关系构筑和经营、演进生态圈

• 影响维度：有效交流、影响说服、发挥影响力

模型：

GENE助推人际协同+带领队伍成功词库

3. 协同本领在不同管控层级的要求

• L1管控自我：队伍协同、资讯共享

• L2管控他人：分配放权、带练反馈、激励人心

• L3管控管人者：处理跨部门关系、构筑成功队伍、演进他人

• L4管控事业部/职能：整合协同、构筑多元携手关系、演进生态圈

• L5管控组织：赢得信任、全局视野、组织协同

实例：

IBM跨组织协同领导力模型——随方略演进的协同本领要求

碰头：

你所在队伍最大的协同障碍为何？属于携手、关系还是影响维度？

操练：

选取一个本岗位的协同本领项，编写三级行为描述

五、"想不想"的引擎怎么点燃？——驱动本领（Inner Skill）解码

思索：

你见过专精本领强、协同本领也不差，但就是"不想干"的人吗？这种人最让管人者头疼的在哪？

1. 驱动本领的深层拆解

• 何为驱动本领：促成标的落地、支撑长期演进的内在动力

• 驱动本领的特征：冰山最底层、影响度最大、研习难度最高、可迁移程度最高

• 驱动本领的构成：事业心、成就动机、主动性、研习敏锐度，价值观

2. 事业心：走出舒适区的内在力量

• 事业心的核心：积极进取、敏锐研习

• 从A公司"一心四力"看事业心的核心位置——"一心"牵引"四力"

• 事业心是所有管控层级都需具备的底层本领

模型：

A公司"一心四力"模型

3. 驱动本领的双维度展开

• 内在驱动：事业心、积极主动、成就导向、敏锐研习

• 执行驱动：确保执行、促成革新、决策判断、方略推进、结果导向

4. 驱动本领的识别和评核

• 行为经过中怎样识别驱动本领——听其言更要观其行

• 动机评核三要素：成就动机、亲和动机、影响动机

• 价值观和组织信念的匹配度判断

抓手：

动机评核三要素轮廓

实例：

HAY模型中的主动性维度——从"等等指令"到"主动出击"

碰头：

高专精本领但低驱动本领的员工，该怎样管控？该留还是该放？

作业：

回顾队伍中一位"想不想"维度存在差距的成员，用动机评核三要素拆解其驱动来源，换个角度看，拟定一份驱动激活方案。

六，胜任力建模该从哪里切入？——建模规划和优先级选项

思索：

倘若公司让你牵头做胜任力建模，你会从哪个岗位开始？为何？

1. 三类胜任力模型的定位和关系

• 核心/通用胜任力：公司全员需具备的行为准则

——"这家公司的人该有的样子"

• 职能/岗位序列胜任力：不同专精序列特有的本领要求

——"这个岗位的人该有的样子"

• 领导/管控胜任力：L1-L5管控层级递进的管控本领

——"这个层级的管人者该有的样子"

2. 建模优先级选项推演

• 从业务紧迫度切入：职能支持部门→要害利润部门→高层

• 从产出效率切入：岗位模型→层级模型→核心模型

• 从运用情境切入：招聘→演进→后备链建设

• 渐次形成长期规划：先局部试点，再周全铺开

抓手：

建模优先级选项矩阵

实例：

某物流公司从管人人员建模切入的实践路径——"一心四力"的诞生

3. L1-L5管控层级的定位定位和本领映射

• L1管控自我：达成结果，发挥专精

• L2管控他人：使众人行，人岗匹配

• L3管控管人者：中枢联结，对齐标的

• L4管控事业部/职能：构筑优势，支撑方略

• L5管控组织：领导成功，持续演进

操练：

选取公司一个要害职位，用三类模型轮廓画出其胜任力架构草图

七、怎样科学提取岗位的胜任力？——资料拆解和建模访谈

思索：

你觉得弄懂一个岗位需要什么样的人，就一线经验说，看岗位说明书够不够？还缺什么？

1. 资料拆解法：从岗位材料到模型假设

• 拆解岗位说明书：岗位概况、事务标的、事务内容

• 拆解绩效指标：哪些行为导致高绩效

• 拆解任职资格：显性准则之外的隐性要求

• 完成"定位定位→要害挑战→胜任力"的推导推演

抓手：

岗位拆解资讯采集表

2. 建模访谈的对象和招数

• 高管访谈：弄懂方略方向、英才期待（L3以及以上建模必须纳入高管访谈）

• 绩优人员访谈：收集绩优事例，提取要害行为

• 上级管人者访谈：明晰定位定位和本领期待

• 访谈对象选取准则：绩效出色、从业2年以上、善于表述

3. 访谈实操技艺

• 行为经过访谈法（BEI）的核心要点——让受访者讲"故事"而非"看法"

• STAR提问技艺在胜任力访谈中的运用

• 访谈编码：从行为描述到胜任力推导——"听到行为→归类本领→定义词条"

抓手：

BEI访谈提纲模板

上手：

两人一组，对某岗位开展还原BEI访谈并完成编码

八，胜任力卡片工作坊怎么开才有效？——3C敏捷建模实操

思索：

你觉得建模最难的环节是"找到本领"还是"达成共识"？

1. 3C敏捷建模办法论

• 定位定位（Character）：明晰岗位在组织中的核心定位

• 要害挑战（Challenge）：梳理岗位面临的要害挑战

• 胜任力（Competency）：基于挑战匹配对应胜任力

• 三大主张：以终为始，精要主义，敏捷迭代

模型：

3C敏捷建模流程图

2. 胜任力卡片建模全流程

• 前期准备：组建专家小组（6-8位熟稔标的岗位的现任者+上级+HR）

• 卡片熟稔：弄懂胜任力卡片的本领项和要害行为

• 分类排序：按照要害程度分"最要害/一般/不要害"三类

• 统计确认：结合公司方略和信念校准，落地时，产出模型终稿

抓手：

胜任力卡片（LOMINGER/GENE词库）

3. 工作坊组织和带出招数

• 工作坊时长：2.5小时

• 带出招数：怎样达成共识、怎样处理分歧

• 模型终稿确认：本领项上限不超过9个，覆盖思路/协同/队伍/执行维度

上手：

分组开展胜任力卡片建模工作坊，产出标的岗位的胜任力模型

作业：

基于课堂上手结晶，完善标的岗位的胜任力模型终稿

（含名称+定义+要害行为+黄金圈三维度归类）

九，模型建出来怎么验证和迭代？——模型验证和持续精进

思索：

模型建出来了，怎么证明它真的有用？

1. 模型验证的办法

• 问卷验证法：邀请上级/分管领导对模型开展评价

• 对比验证法：绩优组和绩平组评核结果对比——模型中的胜任力是否真的区分了绩优和绩平？

• 行为验证法：用实际行为资料检验模型和高绩效的匹配度

2. 模型验证的实操要点

• 验证的核心问题：模型中的胜任力是否真的区分了绩优和绩平？

• 信度和效度的基本判断——不需要成为统计专家，但要懂基本推演

• 验证结果反馈和模型修正——验证不是终点，精进才是

抓手：

模型验证问卷模板

3. 持续迭代制度

• 敏捷迭代的理念：迅速产出最小化结晶，在实践中检验迭代

• 模型迭代的触发条件：方略调整、业务变化、组织变革

• 从"一次性建模"到"持续营运"的思路转变

实例：

IBM随方略动态调整的领导力模型（1996→2004→2010）

——每次转型都在重新定义英才

碰头：

你所在公司有没有已经建好但"躺在抽屉里"的模型？问题出在哪？

十，胜任力模型怎么真正落地？——全情境运用和组织赋能

思索：

胜任力模型建出来了，倘若只用在招聘上，是不是太浪费了？

1. 胜任力模型的全情境运用

• 招聘甄选：基于胜任力设定招聘准则，拉升选人精准度

• 主力练就：匹配研习地图和课程架构，精准诊断演进诉求

• 后备链建设：明晰L1-L5本领要求，搭建储备主力后备链

• 绩效演进：将本领和绩效评核绑定，明晰员工演进方向

2. 从胜任力模型到研习地图

• 基于黄金圈三维度规划课程架构

专精本领课程：覆盖学识本领短板，破解"能不能"

协同本领课程：强化协同和领导力，破解"会不会"

驱动本领课程：激活内在动力和事业心，破解"想不想"

抓手：

基于黄金圈三维度的英才演进课程映射表

3. 公司大学2.0：从"以课程为中心"到"以业务为中心"

• 公司大学1.0 vs 2.0的核心差异

• 以胜任力为底层推演的英才演进架构

• 从"英才演进"到"组织演进"的升级路径

实例：

东南亚制造集团公司大学2.0建设——以胜任力驱动的英才演进架构

实例：

华润领导力项目架构三阶段落地路径

作业：

选取公司一个已建（或者拟建）的胜任力模型，规划完整的落地运用方案

（招聘→练就→后备链→评核），并用PDCA轮廓规划施行节奏。

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