高绩效团队建设

第一部分、何为队伍管控？

（一）队伍

-- 定位担当：一心三用

1、队伍的作用/意义

2、队伍的定义

3、队伍 vs 团体、队伍vs 团伙

4、队伍演进的5个阶段以及各阶段重点事务、队伍演进曲线

5、高绩效队伍的GRPI模型

6、队伍管人者的现况

-- 定位担当：管人者现况

（二）队伍管控

1、队伍管控的3个误区

2、队伍管控的定义

3、队伍管控的维度（4个理论）

4、队伍管控的本质：管人理事 vs 管事理人

5、队伍管控的终 极目的/管人者的核心职责

-- 实操上手：队伍管控的要则

6、队伍管控的6项要则

7、队伍管控的五维模式

8、管控 vs 领导

9、管控和领导的定位分工

-- 测评：你是合格的管人者吗？

10、小结

第二部分、怎样做好队伍管控？8个维度

-- 实操上手：队伍管控进程

1、高效队伍管控的“任督二脉”：管事、理人

（1）管事：标的管控、进程跟进、问题拆解和破解、复盘精进

（2）理人：识人选人、分工放权、主力练就、绩效和激励

2、队伍管控的【双螺旋模型©】

-- 个体反思：每天的事务状态

-- 队伍活动：建筑狂人

-- 全体心理测评：我的一生

1、标的的4个作用

-- 实操上手：书写各自/队伍的标的

-- 视频实例拆解：为何标的没有达成

2、标的拟定

（1）标的拟定的3个常见问题、最主要误区

（2）标的的定义

（3）标的难以达成的原因

（4）好标的的SMART要则

-- 改错：标的改错

（5）标的锁住的3个要则

（6）标的的3个来源、4个层级

（7）标的“上接方略”的3个手段

（8）和部属设定标的的5步流程、4个要则

（9）标的落地的底层推演：吞象要则

3、标的分解

（1）标的分解的底层推演、矩阵式方向

（2）标的分解的办法

· 鱼骨图法、层级标的分解法、DOAM法、多叉树法、WBS法 ，BSC法（平衡记分卡）

-- 实操上手：每个办法操练

（3）标的分解的要则、注意事项

（4）标的落地的办法：将“滞后性”标的调整为“引领性”标的

· 何为引领性标的

· 设定引领性标的的3个要则

-- 操练：将个人标的（滞后性标的）调整为引领性标的

4、将标的转为事务规划的办法

（1）何为事务规划

（2）5W2H2R法、甘特图法

-- 实操上手：采用不同的办法设定事务规划

5、标的调整

· 标的调整的2种情况、要则

6、标的管控（以上综述，收束出标的管控）

（1）标的管控的定义、进程、3个要则

（2）标的管控生态系统

7、小结

-- 实例拆解，要不要给员工奖励？

1、进程跟进的必要性

-- 定位担当：标的没有变成结果的原因

-- 定位担当：结果失控的原因

2、标的没有变成结果的4方面原因

3、进程跟进的4个作用

4、进程跟进破解的2方面问题

5、进程跟进的2个抓手、5个要则、9个注意事项

6、进程跟进的5个步骤

（1）收集资讯：注意区分事实vs评价

（2）交流评价

（聆听、反馈、带练以及实操操练，聆听、反馈略讲，后面展开）

（3）收束反馈

（表扬、批评、反馈，略讲，后面“交流”“激励”模块展开）

（4）可视化更新

（5）适当激励（3种常用激励办法）

7、小结

1、问题的定义

2、问题3个类型以及化解打法

· 恢复原状型、防范潜在型、追求理想型

3、问题破解的误区：错将现象当原因

4、问题破解的4步法

（1）理清问题

（5Why法实操）

（2）拆解问题

（鱼骨图法、头脑风暴法实操）

（3）形成方案

（5W2H2R法实操）

（4）做出决策

① 决策的误区、目的、拟定决策的规则

② 决策的办法

（利弊图、收益/施行难度矩阵、优先矩阵、权衡比较、MW法 --实操上手）

③ 决策后的行动、注意事项

5、小结

-- 定位担当：抓杯子

-- 实例拆解：业绩未达标的原因

-- 实例拆解：要不要奖励培训部门

1、复盘的3个好处

2，复盘的定义、4个类型

3、复盘的4个误区、4个目的，3个时机、6个切入点

4、复盘的底层推演、“微笑模型”— 双环流程

5、复盘 vs 行动研习、培训、绩效改进

6、复盘“大循环”的3个步骤

7，复盘“小循环”的4个步骤

-- 实例操练：结合给定的实例，开展复盘步骤的梳理

（1）回顾评核：常见问题、要害活动、常用提问列表

-- 实例拆解：回顾评核阶段的问题

-- 实操上手：重新开展“回顾评核”，对比前后差异

（2）拆解反思：要害活动、常用提问列表、常用办法（5W2H1R、5why，头脑风暴、鱼骨图、世界咖啡、六顶思索帽）

-- 实例拆解：拆解反思环节的问题

-- 实操上手：重新开展“拆解反思”，对比前后差异

（3）萃取提炼：要害活动、常用提问列表、萃取的底层推演、萃取四步法

-- 实操上手：结合个人现阶段情境，开展心得萃取

（4）转化运用：要害活动、常用提问列表（行动规划表、RACI）

-- 实操上手：结合模板设定个人转化行动规划

8、施行复盘的误区、注意事项

9、复盘进程的抓手、模板、复盘画布

10、AAR复盘18条军规

11，复盘的四个延伸

-- 实例赏析：宝洁的复盘进程

12、小结

-- 队伍测评：队伍成员评分

-- 实例拆解：《张师傅的无奈》、部属不好管的原因

1、部属管控不好的6方面原因

2、识人的办法

（1）本领-意愿矩阵法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用本领-意愿矩阵开展区分

（2）英才九宫格法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用九宫格法开展区分

（3）员工价值金字塔法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用金字塔法开展区分

（4）DISC法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用DISC法开展区分

· D、I、S、C四种类型性格特点，优劣势、行为倾向

-- 定位担当：神秘的TA

（一）事务分工

1、队伍分工的8个常见苦恼/问题

2、队伍分工的2个要则

3、有效分工的办法

（1）本领-意愿矩阵法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用本领-意愿矩阵开展区分

（2）DISC法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用DISC法开展区分

4、事务分工的维5个度/切入点

5、事务分工的抓手、模板

-- 实操上手：采用分工模板，复盘个人分工进程，找到改进点

6、事务分工的注意事项

7、综合实例操练：结合给定情境，开展分工实操

（二）放权委派

1、队伍管人者常见的5个苦恼/问题

2、放权的6个好处、6个障碍

-- 实例拆解：张经理的故事

3、放权的8个误区

-- 实操上手：感受放权进程的问题

4、放权的定义、特征、时机

5、放权的人群选项

· 本领-意愿矩阵法、DSIC法

6、放权的5个步骤

-- 定位担当：放权的步骤

（1）放权准备：差事、标的、目的

（2）放权人选项：意愿、本领、性格、绩效

（3）施行放权：内容、责权、资源、办法、准则、反馈

（4）适度跟进：三个跟进节点、带练

（5）放权评核：复盘、评核、奖惩

-- 实操上手：重新事实放权，对比前后的差异

7、放权的10个注意事项

-- 实例拆解：放权进程中容易出错的地方

8、不能放权的5类事情

9、小结

-- 实操上手+实例拆解《问题是怎样产生的》

1、队伍用人困境

（1）遇事，无人可用

（2）有人，但达不到理想成效

（3）人走了，项目停滞

（4）人员本领跟不上公司演进速度，严重拖后腿

2、主力练就的5个常见误区

3、主力练就的好处

-- 自我复盘：过往投入在主力练就的时间、精力、资源

4、影响个人绩效的三个方面：本领x意愿x支持

（1）何为本领

（2）本领三核

（3）本领的三个维度

-- 实操：识别“本领”要求

5、主力练就的前提：主力盘查

6、主力盘查的办法

· 本领-意愿矩阵法、英才9宫格法、盖洛普Q12、人员结构拆解、胜任力模型、360测评……

7、主力练就诉求的三种类型

8、主力练就能破解的三类问题：ASK模型

9、主力练就的办法

① 本领-意愿矩阵法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合本领-意愿矩阵的分布，拟定差异化练就方案；

② 英才九宫格法

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合九宫格法的分布，拟定差异化练就方案；

10、主力练就的步骤：GROW模型

11、小结

1、绩效考核用途的误解：最要害的是激励员工

2、员工/队伍缺乏活力的4个特征

3、管人者常见的9个问题/误区

4、激励的6个主要作用

5，三维一体激励模型：价值认可、成长赋能，环境支持

（1）价值认可：让贡献被看见

① 物质激励

· 4种主要的物质激励

-- 华为，海底捞薪酬构成赏析

· 物质激励采用的误区

② 精神激励

· 常见的精神激励

· 精神激励的6个注意事项

· 精神激励的底层推演：投资情感账户

· 向员工账户投资的3个方式

-- 实例赏析：三种方式的主要用法

-- 实例赏析：错误采用后带来的后果和影响

③ 仪式强化

· 炼就仪式感的四个主要方式

-- 实例赏析：两个“仪式感”炼就的实例

（2）成长赋能：让未来更清晰

① 本领演进

· 本领演进的四个主要形式

② 职业进阶

· 职业进阶的六个主要形式

③ 挑战放权

· 挑战放权的六个主要形式

④ 成长赋能的注意事项

-- 实例赏析：阿里巴巴的价值观考核表、双通道职业架构

（3）环境支持：让事务更愉悦

① 信念氛围

· 炼就信念氛围的三大方面：创造平等感、家/快乐的感觉、梳理队伍MVV

-- 实例赏析：三大方面对应的实例

· 可能减分的“信念氛围”

② 事务体验

· 拉升事务体验的五大方面

③ 意义联结

· 赋予意义联结的三大方面

-- 实例赏析：赋予意义的意义

（4）基于00后的三维一体激励模型补丁

（5）负向激励

① 负向激励有没有用：有，采用的制度不对

② 负向激励的火炉要则

6、激励的6个要则

7、员工躺平的心理学底层推演：动机->行为

8、激励的3W1H元素

9、为何激励无效？-- 不弄懂员工的真实诉求

10、差异化激励规划的4个办法

（1）马斯洛诉求层次理论

① 五个诉求层次解说

② 不同层次的真实诉求

③ 基于不同层次真实诉求的建议激励措施/手段

-- 实操上手：三类员工，你的激励办法为何？

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合所处马斯洛层次的分布，拟定差异化激励方案；

（2）赫茨伯格双因素理论

① 双因素解说

② 双因素的采用要则

③ 常见的双因素列表

-- 实操上手：就给定公司实例，拆解双因素具体的采用内容

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合各自所处因素通道的分布，拟定差异化激励方案；

（3）职场价值观理论

① 何为职场价值观

② 价值观的影响因素

-- 实操上手：梳理自己的职场价值观

③ 通用职场价值观列表

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合每个人价值观的关注点，拟定差异化激励方案；

（4）DISC理论

① DISC四种行为方式解说

② DISC不同风格的人群的喜欢/厌恶项

③ 不同风格的人群，就一线经验说，激励方式

-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合DISC四种类型的分布，拟定差异化激励方案；

11、激励不发挥作用的情况

12、规划激励方案的四个步骤

-- 综合操练：

（1）拆解胖东来的激励架构

（2）拆解京东的激励措施

（3）就给定视频实例，拆解采用到的激励措施

（4）结合【星瀚科技】公司的困境，规划激励方案

（5）结合参训者个人/队伍人员差异化情况规划激励方案

收束回顾

收束回顾、行动规划

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