课程背景
继VUCA时代、BANI时代到数智化时代，到处充满着不确定性、变化性、无法领会、焦虑感……高速演进的并且复杂多变的时代，公司要想获得持续的演进，除了要拟定正确的方略决策外，另外一个要害的因素就是必须做好队伍建设，公司间的竞争已经上升到了队伍间竞争的层面、公司方略标的的达成需要依托于队伍绩效，即：成员的本领和素质。队伍管人者的本领直接决定了队伍的强弱、决定了竞争的成败、乃至公司的演进命运。
任正非曾说过：“英才不是华为的核心竞争力，对英才开展管控的本领才是华为的核心竞争力。”
怎样练就公司的管人者，怎样最 大 程 度发挥管人者的队伍管控本领，拉升队伍绩效，助力公司标的的达成，是每个公司都在关注、越来越重视、并且投入大量成本希望拉升的话题。
可是，在公司实际的管控事务中，我们发现管人者存在或者多或者少的如下管问题，导致队伍绩效受到影响、管人者自己苦不堪言。这个时候管人者会习惯性的将责任归结于员工，其实，根本问题是管人者自身的本领不足，不懂得怎样赋能队伍：
· 定位混乱：各层队伍管人者的大部分时间都在处理下一层员工的事务性、救火性的事务，而投入到真正队伍管控的时间却寥寥无几；
· 风格不当：管人者不明/无法采用或者调试合适的管控风格开展管控，导致队伍士气低下、成员离职；
· 凝聚力弱：队伍协同不配合、不抱团、没有队伍意识，执行本领差；
· 标的不明：队伍成员对于标的或者差事的领会存在偏差，影响队伍绩效达成的成效；
· 交流不顺：资讯传递不畅或者不准确、员工接受差事推三阻四，导致队伍间携手、协调困难；
· 不知有才：不能有效识别队伍部属的个性、风格、本领，人岗不匹配，无法发挥队伍合力，1+1<2，甚至=0；
· 不懂育才：未结合队伍成员本领特征，提供合理/必要的演进机会/平台以锻炼/拉升成员的学识和本领，导致部属的事务总是不能胜任事务，队伍执行本领低。员工要么安于现况、选项躺平；要么离职、另谋高就。
· 不懂放权：队伍管人者忙的焦头烂额，部属员工“悠闲自得”，按照点下班。更严重的是，管人者苦不堪言，部属的本领却永远得不到锻炼和拉升，队伍绩效持续降低；
· 缺少激励：未能开展合理/必要的激励手段，导致队伍成员因缺乏动力和激励，导致员工对事务失去兴趣、没有动力、责任心不够，影响事务表现；
· 稳定性差：队伍不稳定、凝聚力差，招不来人，留不住人，新人离职率高；
……
怎样才能做好队伍建设、拉升凝聚力？作为队伍管人者，有4项管控职能是必须牢记以及贯彻执行的：规划、组织、协调、将控。其底层推演就是：怎样管控好事情、怎样理顺人员，统合综效，达成绩效标的。基于此，本课将着眼于管人者四项职能中涉及到的管事理人本领开展解说，借助充实多样的办法论模型研习、情境实例还原、本领实操上手，支援参训参训者认识到管控的本质，掌握队伍管控的学识和本领，更好的指导其破解实际事务中的难题，拉升员工事务效率、拉升队伍管控效能，凝心聚力，在实际应用里，共创佳绩。
【您的困惑】
习 近 平总书记在全党开展党史研习教育动员大会强调：我们党历来重视党史研习教育，注重用党的奋斗历程和伟大成就鼓舞斗志、明晰方向，从实践看，用党的光荣传统和优良作风坚定信念，凝聚力量，用党的实践创造和历史心得启迪智慧、砥砺品格。……在全党集中开展党史研习教育，正当其时，十分必要。
在实际党史研习事务促成中，执行层面，您可能会遇到如下困惑：
· 形式单一：
讲座式的党课授课方式略显单调，具体来看，老师在台上讲得激情澎湃，在实际应用里，参训者却处于“四不”状态（不爱听，不关心、不参与、不满意），难以激发研习动机；
· 成效单一：
只讲党史内容，和公司实际业务离得远，无法直观指导公司营运管控，执行层面，老板/领导不满意；过分注重游戏趣味性，落地时，无法上升到精神层面，磨炼党性；
· 药不对症：
党史研习的目的是要贯彻“精神”，即不仅仅知道“为何”，还要清楚“为何要做”、“怎样做”。传统党史课程更倾向于讲座式宣贯，只讲“为何”，难以走心，流于形式。
· 革新乏术：
除了传统的党课形式，还能有哪些革新的方式、形式，具体来看，能够让党史研习教育事务更坚定、切实的落地开展。
· 代际障碍：
年轻人对于历史、党史缺乏系统性的认知和重视，研习兴趣低、难度大。年轻人不喜欢“被教育”，实操中，更喜欢“我觉得”，即：不喜欢被讲师说教，而希望借助自己体验、参与、研习，由自己找到答案。
「怎样使党建，红色教育类课程获得理想的授课成效？」
【本沙盘优势】
1，最 大 程 度做到1:1还原真实的历史以及战争情境。
2、基于心智模式转变“知情意”模型&KOLB成人研习模型，开展交互体验规划、视觉规划、教学办法规划，利用开放思索、打法组合、可视化呈现、沉浸式参与等等多维度、多感官的参与形式，换个角度看，支援参训者从“要我学”->“我要学”，落地时，课程内容更走心，切实做到“不忘初心”。
3，拒绝“挂羊头卖狗肉”。本沙盘严格基于沙盘规划的“交互”，“推演制度”、“底层推演”等等规划模式，具体来看，涵盖多种复杂演绎模式，运行层面，并不只是简单的加一些游戏环节。
4、采用严格的数学模型开展流程建模，就一线经验说，构筑真实的长征历程。
5，专精严谨、美观实用的道具。
6，由杜程老师独立研发的版权课程。
【沙盘来由】
《重走长征路》队伍管控沙盘，落地时，主要以红一方面军长征路线为基础，还原瑞金出征，血战湘江、遵义会议，四渡赤水、飞夺泸定桥、爬雪山过草地、会宁会师等等著名情境，借助视频回顾、故事分享、情境重现、小组研讨、道具体验等等多种形式全方位复原真实情境，借助物资采购、敌我拆解、战术拟定、战斗复盘等等环节，让参与者切实的参与到长征历程中，重走长征路、重温党史，研习党史。历史是最好的教科书，认真研习党史能让党员，干部从党演进壮大的历史中汲取养分和智慧，具体来看，让全党不忘初心、牢记使命，共同为人民服务，达成伟大的中国梦。
以史为鉴、开创未来。借助重走长征路还将映射/暴露出公司营运和管控中存在的问题（例如：方略、标的、分工、交流、执行、决策、隐患管控、竞争、冲突等等），从实践看，开展深度挖掘找到解题打法。基于小组内定位分工，往细里说，让参训者体验成为公司内不同部门，不同商业环节中的一员，以及个人投入度、智慧贡献度、决策的拟定等等对整个公司营运带来的影响，举一反三更好的指导参训者现实中的事务执行和管控。
课程收益
具体收获包括但不仅限于：
1、借助历史重现的方式，支援参训者系统周全的研习党史和伟大的革命精神。
2、借助推演还原，感受党中央勇往直前，敢于担当的英雄主义精神、为国为民不怕牺牲、开革新中国的坚定决心和高超的斗争打法；
不忘初心，牢记使命。以自我革命精神周全推进党的建设的伟大工程；以全新的状态投入到事务中去，拉升参训者的使命感、荣誉感和自豪感；发扬长征精神，坚定不移地向着周全建设社会现代化国家新征程、达成中华民族伟大复兴的中国梦继续奋勇前进。
以史为鉴，换个角度看，开创未来：
1、大局观：体验公司经营的全流程，就一线经验说，意识到每个环节中个人的责任以及带来的影响；
2、队伍管控：领会队伍的涵义、拉升队伍管控意识、分工携手、队伍激励、进程管控等等；
3、标的管控：明晰标的管控以及规划拟定的意义，意识到怎样将标的落地执行的意义；
4、交流携手：意识到跨部门交流和携手的意义，对于公司标的达成的影响；
5、隐患意识：意识到隐患预防以及隐患改进的意义，提前拟定隐患化解对策；
6、资源管控：认识到时间、精力、金钱、队伍等等多形式资源的意义，合理规划、利用资源；
7、掌握高绩效队伍建设涉及的2个方面、8个维度的办法论、招数
课程大纲
-- 个体反思：每天的事务状态
-- 队伍活动：建筑狂人
-- 全体心理测评：我的一生
1、标的的4个作用
-- 实操上手：书写各自/队伍的标的
-- 视频实例拆解：为何标的没有达成
2、标的拟定
（1）标的拟定的3个常见问题、最主要误区
（2）标的的定义
（3）标的难以达成的原因
（4）好标的的SMART要则
-- 改错：标的改错
（5）标的锁住的3个要则
（6）标的的3个来源、4个层级
（7）标的“上接方略”的3个手段
（8）和部属设定标的的5步流程、4个要则
（9）标的落地的底层推演：吞象要则
3、标的分解
（1）标的分解的底层推演、矩阵式方向
（2）标的分解的办法
· 鱼骨图法、层级标的分解法、DOAM法、多叉树法、WBS法 ，BSC法（平衡记分卡）
-- 实操上手：每个办法操练
（3）标的分解的要则、注意事项
（4）标的落地的办法：将“滞后性”标的调整为“引领性”标的
· 何为引领性标的
· 设定引领性标的的3个要则
-- 操练：将个人标的（滞后性标的）调整为引领性标的
4、将标的转为事务规划的办法
（1）何为事务规划
（2）5W2H2R法、甘特图法
-- 实操上手：采用不同的办法设定事务规划
5、标的调整
· 标的调整的2种情况、要则
6、标的管控（以上综述，收束出标的管控）
（1）标的管控的定义、进程、3个要则
（2）标的管控生态系统
7、小结
-- 实例拆解，要不要给员工奖励？
1、进程跟进的必要性
-- 定位担当：标的没有变成结果的原因
-- 定位担当：结果失控的原因
2、标的没有变成结果的4方面原因
3、进程跟进的4个作用
4、进程跟进破解的2方面问题
5、进程跟进的2个抓手、5个要则、9个注意事项
6、进程跟进的5个步骤
（1）收集资讯：注意区分事实vs评价
（2）交流评价
（聆听、反馈、带练的办法以及实操操练）
（3）收束反馈
（表扬、批评、反馈的办法以及实操操练）
（4）可视化更新
（5）适当激励（3种常用激励办法）
6、进程跟进的办法
· 甘特图、RACI、PDCA、OGSM，定期会议、个体面谈
7、小结
1，问题的定义
2、问题3个类型以及化解打法
· 恢复原状型、防范潜在型、追求理想型
3、问题破解的误区：错将现象当原因
4、问题破解的4步法
（1）理清问题
（5Why法实操）
（2）拆解问题
（鱼骨图法、头脑风暴法实操）
（3）形成方案
（5W2H2R法实操）
（4）做出决策
① 决策的误区、目的、拟定决策的规则
② 决策的办法
（利弊图、收益/施行难度矩阵、优先矩阵、权衡比较、MW法 --实操上手）
③ 决策后的行动、注意事项
5、小结
-- 定位担当：抓杯子
-- 实例拆解：业绩未达标的原因
-- 实例拆解：要不要奖励培训部门
1、复盘的3个好处
2，复盘的定义、4个类型
3、复盘的4个误区、4个目的，3个时机、6个切入点
4、复盘的底层推演、“微笑模型”— 双环流程
5、复盘 vs 行动研习、培训、绩效改进
6、复盘“大循环”的3个步骤
7，复盘“小循环”的4个步骤
-- 实例操练：结合给定的实例，开展复盘步骤的梳理
（1）回顾评核：常见问题、要害活动、常用提问列表
-- 实例拆解：回顾评核阶段的问题
-- 实操上手：重新开展“回顾评核”，对比前后差异
（2）拆解反思：要害活动、常用提问列表、常用办法（5W2H1R、5why，头脑风暴、鱼骨图、世界咖啡、六顶思索帽）
-- 实例拆解：拆解反思环节的问题
-- 实操上手：重新开展“拆解反思”，对比前后差异
（3）萃取提炼：要害活动、常用提问列表、萃取的底层推演、萃取四步法
-- 实操上手：结合个人现阶段情境，开展心得萃取
（4）转化运用：要害活动、常用提问列表（行动规划表、RACI）
-- 实操上手：结合模板设定个人转化行动规划
8、施行复盘的误区、注意事项
9、复盘进程的抓手、模板、复盘画布
10、AAR复盘18条军规
11，复盘的四个延伸
-- 实例赏析：宝洁的复盘进程
12、小结
-- 队伍测评：队伍成员评分
-- 实例拆解：《张师傅的无奈》、部属不好管的原因
1、部属管控不好的6方面原因
2、识人的办法
（1）本领-意愿矩阵法
-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用本领-意愿矩阵开展区分
（2）英才九宫格法
-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用九宫格法开展区分
（3）员工价值金字塔法
-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用金字塔法开展区分
（4）DISC法
-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用DISC法开展区分
· D、I、S、C四种类型性格特点，优劣势、行为倾向
-- 定位担当：神秘的TA
（一）事务分工
1、队伍分工的8个常见苦恼/问题
2、队伍分工的2个要则
3、有效分工的办法
（1）本领-意愿矩阵法
-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用本领-意愿矩阵开展区分
（2）DISC法
-- 实操上手：针对现有队伍员工，采用DISC法开展区分
4、事务分工的维5个度/切入点
5、事务分工的抓手、模板
-- 实操上手：采用分工模板，复盘个人分工进程，找到改进点
6、事务分工的注意事项
7、综合实例操练：结合给定情境，开展分工实操
（二）放权委派
1、队伍管人者常见的5个苦恼/问题
2、放权的6个好处、6个障碍
-- 实例拆解：张经理的故事
3、放权的8个误区
-- 实操上手：感受放权进程的问题
4、放权的定义、特征、时机
5、放权的人群选项
· 本领-意愿矩阵法、DSIC法
6、放权的5个步骤
-- 定位担当：放权的步骤
（1）放权准备：差事、标的、目的
（2）放权人选项：意愿、本领、性格、绩效
（3）施行放权：内容、责权、资源、办法、准则、反馈
（4）适度跟进：三个跟进节点、带练
（5）放权评核：复盘、评核、奖惩
-- 实操上手：重新事实放权，对比前后的差异
7、放权的10个注意事项
-- 实例拆解：放权进程中容易出错的地方
8、小结
-- 实操上手+实例拆解《问题是怎样产生的》
1、队伍用人困境
（1）遇事，无人可用
（2）有人，但达不到理想成效
（3）人走了，项目停滞
（4）人员本领跟不上公司演进速度，严重拖后腿
2、主力练就的5个常见误区
3、主力练就的好处
-- 自我复盘：过往投入在主力练就的时间、精力、资源
4、影响个人绩效的三个方面：本领x意愿x支持
（1）何为本领
（2）本领三核
（3）本领的三个维度
-- 实操：识别“本领”要求
5、主力练就的前提：主力盘查
6、主力盘查的办法
· 本领-意愿矩阵法、英才9宫格法、盖洛普Q12、人员结构拆解、胜任力模型、360测评……
7、主力练就诉求的三种类型
8、主力练就能破解的三类问题：ASK模型
9、主力练就的办法
① 本领-意愿矩阵法
-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合本领-意愿矩阵的分布，拟定差异化练就方案；
② 英才九宫格法
-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合九宫格法的分布，拟定差异化练就方案；
10、主力练就的步骤：GROW模型
11、小结
1、人员管控的XY理论
2、管人者常见的9个问题/误区
3、员工缺少激励的4个主要表现
4，激励的6个主要作用
5，激励的4个主要方式
（1）物质激励
① 物质激励的5个误区
② 4种主要的物质激励
-- 两个实例赏析：不同形式的激励表现
（2）精神激励
① 常见的精神激励
② 精神激励的6个注意事项
③ 精神激励的底层推演：投资情感账户
④ 向员工账户投资的4个方式
-- 实例赏析：4种方式的差异
（3）机会激励
① 机会激励的常见方式
② 机会激励的注意事项
（4）正负激励
① 正负激励的主要内容
② 正负激励的要害点
6、周全薪酬架构概述
7、激励的6个要则、心理学原理
8、为何激励无效？-- 不弄懂员工的真实诉求
9、差异化激励规划的4个办法
（1）马斯洛诉求层次理论
-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合所处马斯洛层次的分布，拟定差异化激励方案；
（2）赫茨伯格双因素理论
-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合各自所处因素通道的分布，拟定差异化激励方案；
（3）职场价值观理论
-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合每个人价值观的关注点，拟定差异化激励方案；
（4）DISC理论
-- 实操上手：针对现有队伍员工，结合DISC四种类型的分布，拟定差异化激励方案；
10、激励不发挥作用的情况
-- 综合操练：结合队伍人员差异化情况规划激励方案
收束回顾
综合操练、收束回顾、行动规划
【授课瞬间】
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|杜程老师
适合谁听
党（团）员、党外积极分子、政府事业单位。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。