课程背景
对于现今的公司来说，面对外部竞争和不确定性的经营环境，公司的高层越来越感受到经营面临的压力，依据公司内外部现况采取方略调整、业务转型、组织重构、流程再造等等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处公司中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达成预期的成效。导入KPI绩效管控是大多数公司选项的方式，可是在导入进程中我们发现公司管控经常出现如下问题：
为何根本找不到可量化的指标？
为何被考核者根本不接受、不认可甚至抵触绩效考核？
为何绩效考核成效貌似很好，实际并没有支援公司达成效益拉升？
为何被考核者觉得增加了额外的要求和事务量，怨声载道？
为何推进绩效考核多年，员工麻木，渐次走向形式化了？
出现这些问题的主要原因主要是可量化绩效指标提取不准确造成的，那么，怎样才能准确提取出来并形成系统化考核指标呢？
王老师借助1天-2天的分享，将多年咨询带练百余家公司绩效考核的心得，收束提练出落地实战的关健绩效指标的三大方式，既标的量化法、流程量化法、职责量化法，实操中，并形成本公司的绩效考核指标库，从实践看，确保后期绩效考核有效落地
课程收益
掌握标的拟定中两仪三才，让标的落地
掌握流程规划中的四象八法，让流程执行
掌握岗位职责中的九宫十步走，就一线经验说，让职责清晰
掌握绩效考核百宝箱，持续激励不是梦
达成绩效考核指标精准量化，拉升员工认可度和实用性
激发员工积极事务，积极思索，积极参与，拉升公司效益
激活员工原动力，自动自发的完成事务差事。
【课程特色】
知到：用故事的方式实地实例拆解和问题碰头
得到：用咨询的方式实地操练和撰写方案
做到：用带练的方式课后实战和持续拉升
课程大纲
一、怎样在公司标的中寻找可量化绩效考核的指标？
1、公司标的的构成(标的的两仪三才)
◦ 经营标的
收入标的
成本标的
利润标的
【实例拆解】做一天和尚，撞一天钟
◦ 管控标的
系统化管控标的
资料化管控标的
英才管控标的
【实例拆解】张总的报告式标的为何不可取？
2、公司标的拟定办法
◦ 正推法
◦ 反推法
◦ 按照时间分解
◦ 队伍三级标的
【实例拆解】领导拍秃脑袋定标的，员工自在乐逍遥
【课堂操练】制自已部门月度标的
3、标的管控指引
【实例拆解】XX公司标的规划指引
二、怎样在公司流程中找到绩效考核量化指标？
1、流程BPC规划中的四个要害（四象）
◦ 流程节点
◦ 责任人
◦ 事务依据
◦ 事务记录
【实例拆解】XX公司部门间是怎样推诿扯皮的？
1、 流程规划五步法
◦ 确定主要业务链路
◦ 确认要害节点动作的责任人
◦ 确认要害节点动作的事务准则
◦ 确认要害节点动作后的输出结果并形成记录
◦ 再确定第3步中是否需要跨责任人拆分成子流程
【课堂操练】拟定自已一个主要业务流的流程图和要求表
三、怎样规范岗位职责并找到绩效考核量化指标？
1、岗位职责规划6大要则
• 内容客观真实，坚持实事求是。
• 语言精确，实操中，杜绝模棱两可。
• 表述简练，防止官话套话。
• 内容周全，切勿以偏概全。
• 责任细化和量化，不能泛泛笼统
• 精心细致，保证事务质量
【实例拆解】XXX集团公司的的岗位职责为何形式化了？
2，岗位职责的构成（九宫）
• 谁来干
• 干什么
• 开到什么准则
【实例拆解】快疯了的张经理：为何岗位职责明晰还是事务效率低，一团遭？
1、 岗位职责表填写办法
• 注意事项
• 岗位职责表修订
• 开展岗位职责调查
【课堂操练】编制一张自己或者部属的岗位职责表
1、 公司开展事务拆解的全流程(十步走)
• 第一步：组建小组
• 第二步：管控部组织培训
• 第三步：发放表格填写
• 第四步：部门回收
• 第五步：管人者修订部属的事务拆解表
• 第六步：管控部汇总规范
• 第七步：发回部门管人者手中面谈
• 第八步：小组审核
• 第九步：定稿
• 第十步：批准发布
【实例拆解】XXX公司岗位职责指引
四、怎样将标的、流程、岗位职责中提取绩效考核量化指标形成指标库？
1、提取业绩考核指标的要则
• 具体
• 可度量（度、数、量、额、率）
• 可达成
• 现实的
• 有时限
2、责任分工
• 董事长，总经理，
• 各部门负责人、员工代表，
• 人力资本部
3、指标库内容
• 指标的名称
• 指标的定义
• 指标的目的或者功能
• 指标库资料来源
1、 拟定绩效考核指标库的注意事项
• 争议性指标
• 去掉雷同性指标
• 去掉难定义指标
• 去掉非本岗位的，不能掌控的指标
• 多用正面指标
• 鼓励采用减少考核成本的指标
• 每年开展补充修订
【实例拆解】各类型指标库的赏析点评
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王万多老师
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董事长、总裁、总经理、副总经理、总监、经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。