课程背景
在公司日常营运中，许多管人者都面临着相似的困境：“标的定了，规划做了，但最终结果总是不尽如人意。” 这种“标的和绩效之间的差距”往往源于三个要害环节的缺失：
• 标的悬空，无法分解落地： 部门标的看似清晰，却无法有效拆解为员工可执行、可考核的要害差事，导致“上面热、下面冷”。
• 进程失管，缺乏有效追踪： 执行进程像“黑箱子”，缺乏简单实用的管控抓手开展日常跟踪和隐患预警，忙于救火而无暇预防。
• 绩效脱节，激励成效不佳： 期末考核时，缺乏和标的紧密挂钩的客观准则，导致评价模糊、激励错位，队伍士气和动力受损。
这些问题的核心，在于缺乏一套将“标的管控”和“绩效落地”无缝衔接的闭环系统。本工作坊正是为破解这一核心痛点而规划。我们专注于“实战”和“落地”，摒弃空洞理论，为中基层管人者提供一套即学即用的管控“抓手包”和“办法论”。在两天的高强度、高交流集训中，您将亲手构筑属于自己部门的标的管控闭环方案，核心产出包括：
1、一张清晰的标的作战地图： 将部门标的转化为责任到人、协同到位的具体差事。
2、一套高效的进程管控抓手： 掌握以“一会一表一报”为核心的可视化跟踪制度。
3、一套绩效交流和改进的对话轮廓： 掌握怎样基于标的完成情况开展复盘和反馈，将绩效结果转化为队伍本领拉升和持续改进的起点。
致力于支援管人者打通从“标的设定”到“绩效达成”的路径，让管控不再是纸上谈兵，而是驱动队伍拿出结果、创造业绩的硬核力量。
课程收益
1、掌握标的分解技艺： 学会采用OGSM等等抓手，将部门标的精准拆解为可执行、可考核的要害差事和行动规划。
2、构筑进程管将控度： 掌握以“一会一表一报”为核心的可视化跟踪办法，达成对标的进度的有效监控和隐患预警。
3、打通绩效改进闭环： 学会运用复盘和绩效交流招数，将标的完成情况转化为队伍改进和成长的依据，驱动业绩拉升。
课程大纲
模块一：标的承接和方略对齐
1、破冰和定位共识
（1）中高层管人者在标的落地中的核心定位：“翻译官”（将公司标的转化为部门行动）和 “驱动者”（确保队伍执行到位）。
（2）主要活动：
小组碰头：“作为部门负责人，在承接公司下达的标的时，我们一般面临的最大挑战为何？” 并分享。
（3）核心产出： 对管人者在标的管控中核心定位的共识。
2、领会方略意图和标的关联
（1）标的承接三要则： 纵向对齐、横向协同，精准界定。
（2）“Why-What-How”推演链： 深刻领会公司标的的意图（Why），才能拟定正确的部门打法（What）和行动（How）。
（3）主要活动：各小组基于一个统一并且真实的、已拆解到部门的公司级标的情境碰头：
• 公司为何定这个标的？（领会方略意图）
• 这个标的对我们部门意味着什么？（明晰部门价值）
• 要达成它，我们必须和哪个部门紧密携手？（构筑协同意识）
（1） 核心产出： 经过小组深度研讨的 《部门标的承接卡》
1. 3、部门标的的精准界定
（1）SMART要则： 将模糊的方向转化为清晰、可衡量的部门标的。
（2）5Why拆解法： 用于追溯并澄清标的背后的根本原因，确保执行不走样。
（3）主要活动：标的精准化上手、意图深度挖掘
（4）核心产出： 一条符合SMART要则的、清晰的 《部门年度/季度核心标的陈述》
采用抓手：《部门标的承接卡》模板、SMART要则查验清单、5Why拆解带出表
模块二：标的规划和路径拟定
1、从标的到打法的转化
（1）OGSM模型拆解： 掌握标的、量化标的、打法、衡量四要素的推演关系
（2）打法和差事的区别
（3）主要活动：部门OGSM规划，就一线经验说， 各小组基于模块一产出的《部门核心标的陈述》，在讲师带出下完成本部门的《OGSM规划画布》：
采用抓手： 《部门OGSM规划画布》、打法思索带出问题清单
2、打法的衡量和指标规划
（1）引领性指标和滞后性指标：
（2）指标规划要则： 为每条打法(S)规划配套的衡量指标(M)，应同时考虑结果验证（滞后性）和进程管控（引领性）的需要。
（3）主要活动：小组针对已拟定的每一条核心打法(S)，开展以下碰头：
• 结果衡量： 怎样衡量这条打法最终是否成功？（确定滞后性指标）
• 进程驱动： 在进程中，哪个最要害的行为或者因素能预示成功？（确定引领性指标）
• 将共识的指标填入《OGSM规划画布》的衡量(M)部分。
（4）核心产出： 完整的、包含引领性和滞后性指标的 《部门OGSM规划画布》
采用抓手： 引领性/滞后性指标对照表、指标规划带出问题
3、将打法分解为要害差事
（1）WBS差事分解法： 将打法分解为可执行、可交付、可考核的具体差事。
（2）RACI责任矩阵： 明晰每项差事的执行、负责、咨询和知情定位，确保责任清晰。
（3）主要活动： 各小组选取一条核心打法，运用WBS办法，将其分解为要害差事清单。完成要害差事共识并拟定责任矩阵
（4）核心产出： 《要害差事清单》 和 《跨部门协同RACI表》
采用抓手： WBS差事分解模板、《跨部门协同RACI表》
4、资源保障和隐患预判
（1）资源诉求评核： 识别达成标的所需的要害资源（人力、预算、权限）。
（2）隐患识别和预案（迅速SWOT）： 迅速扫描内外部环境，识别潜在隐患并拟定化解规划。
（3）主要活动：小组盘查完成要害差事所需的资源，并迅速SWOT拆解，识别首要隐患，并拟定简单的化解预案。
（4）核心产出： 《资源诉求清单》 和 《首要隐患和化解预案表》
采用抓手： 资源诉求拆解表、迅速SWOT拆解画布
模块三：执行保障和绩效闭环
1、构筑“一会一表一报”进程监将控度
（1）进程管控核心三要素： 借助定期会议（一会）、核心报表（一表） 和进度报告（一报），达成对标的执行进程的可视化、可量化管控。
（2）引领性指标追踪： 区分并重点监控能预示最终结果的引领性指标，达成事前管控。
（3）主要活动：各小组基于本部门的《要害差事清单》和《OGSM规划画布》，共同规划本部门的执行监将控度：
• 规划“一表”（《标的追踪进展表》）： 明晰跟踪哪些要害差事和指标，并定义状态准则。
• 约定“一会”（周/月例会）： 共识会议的频率，核心议程
• 规范“一报”（进展呈报）： 确定周报/月报的核心内容和提交节奏。
1. （4）核心产出： 各部门拟定的《“一会一表一报”执行监将控度》
采用抓手： 《标的追踪进展表》模板、会议议程模板、周报模板
2、复盘反馈和持续改进
（1）GRAI复盘模型，实操中，掌握将复盘从“追责会”变为“研习会”的推演和办法
（2）BIA正向反馈法： 运用“行为-影响-欣赏/鼓励”的模型，对部属开展有效正向激励
（3）主要活动：各小组针对一个预设的“标的未达成”实例，采用《GRAI复盘画布》开展还原复盘会议，操练深度拆解原因、萃取并沉淀心得。
采用抓手： 《GRAI复盘画布》、《BIA反馈指导卡》
3、绩效管控和队伍赋能
（1）GROW教练模型： 掌握“标的-现况-方案-行动”的带练对话轮廓，并将其运用在绩效带练中
（2）绩效评价和绩效交流的要则
（3）主要活动：GROW情景上手/绩效面谈规划（视公司需要而确定是否开展）
（4）核心产出： 形成《高效绩效交流的要害要点》（视公司需要而确定是否开展）
模块四：结晶路演和行动启航
1、部门方案整合和路演准备
（1） 共创部门完整的标的管控方案-《部门标的执行方案》
（2）路演彩排： 小组内部开展上手，准备一个5-8分钟的结晶呈报。
（3）核心产出： 整合成型的 《部门标的执行方案》 以及路演PPT/海报
采用抓手： 方案整合画布、路演准备指引
2、结晶路演和高层质询（还原）
• 每个小组派代表开展限时结晶呈报，展示其《部门标的执行方案》
• 借助还原高层质询，检验方案的严谨性、可行性和韧性。
3、责任承诺和行动启航
（1） 公开的承诺将“要我做”变为“我要做”-《部门标的责任承诺书》上共同签字，强化责任共识。
（2）明晰、具体、可立即启动的“下一步行动”-每位参训者独立完成《我的第一项行动清单》，明晰回到岗位后24小时内将启动的第一件事、第一周内要完成的差事。
（3）核心产出： 签署的 《部门标的责任承诺书》 、每人一份的 《我的第一项行动清单》
采用抓手： 《部门标的责任承诺书》模板、《我的第一项行动清单》模板
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|涵越老师
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