创新领导力与经营管理-激活团队活力，用体系创新驱动持续增长

课程背景

每年方略会，老板总说“今年必须突破增长瓶颈”！

但各部门呈报时：销售抱怨货品竞争力不足，生产指责研发响应慢，换个角度看，财务盯着成本却看不到利润漏洞。管控层天天开会，但问题反复出现。员工忙忙碌碌，但利润始终徘徊不前。

你或者许推行过“阿米巴”、“精益管控”，也试过绩效考核、流程精进，但成效短暂——报表上的利润，换个角度看，背后是应收账款堆积、核心业务增长乏力、新货品迟迟无法落地。尤其是“四项费用”黑洞，总是让人烦心！

队伍逐渐陷入“内卷”：老业务不敢放，具体来看，新业务不敢试，员工抱着“打工心态”，能人累死，具体来看，庸人闲死。

其实，问题的本质不是“员工不努力，从实践看，”“市场不好做”，从实践看，而是缺一套“能穿透经营本质、激活全员动力”的革新经营管控架构。

本课锁住“盈利+增长”,打通方略布局、业务增长、组织重构、流程再造、绩效管控等等之间的壁垒，构筑经营管控系统，炼就公司系统经营力，构筑强大并且持久的护城河，达成持续健康经营！

【课程说明】

课程开始前建议开展线上“组织领导力”诊断，以便于在课程的各个阶段融入组织领导力拉升的内容。

[课程获益]

1. 掌握打通方略布局、业务增长、组织重构、流程再造、绩效管控等等之间壁垒的核心推演，能够独立规划1套适配公司的利润核算抓手（如全息本量利模型），明晰基本原理和其中底层推演；

2. 掌握跨部门间实时联动制度搭建办法，及时响应市场变化；

3. 规划分层分类利润共享方案，激发员工经营积极性，拉升队伍凝聚力；

4. 明晰种子业务孵化基本推演，拉升革新项目转化效能；

5. 构筑基于“盈利+演进”的架构进化制度，拉升公司营运效率；

6. 形成公司专属的经营办法论，支撑利润持续增长和队伍本领拉升；

7. 课程结束后获取“组织领导力拉升三件套”模板，初步构筑“现况诊断→靶向突破→固化升级”的组织领导力拉升完整理论闭环。

[课程对象]

1. 公司中高层管人者（总经理、副总经理、厂长等等）；

2. 业务/经营单元负责人（事业部总监，分公司经理、货品线经理等等）；

3. 核心职能部门负责人（财务，生产、销售、研发总监等等）。

[课程时间]

1-2天（6小时/天）

[课程纲要]

开场破冰：讲师资质和经历引见，构筑链接

进入状态：

构筑还原经营队伍，确定还原经营规则，烘托还原经营氛围，激发经营意识

1. 经营困局：为啥利润总抓不住，队伍总没活力？

1.1 公司增长的3个典型“卡壳”现象

1.1.1 利润痛点：利润每月波动大，执行层面，说不清“盈利点”和“亏损坑”

1.1.2 组织痛点：部门墙厚，遇事互相推，公司亏了没人牵头

1.1.3 队伍痛点：员工只做“分内事”，往细里说，往细里说，不愿为经营结果操心

1.2 困局背后的2个核心根源

1.2.1 认知偏差：将“流程规范”“绩效考核”当经营核心，忽略架构支撑

1.2.2 执行断层：缺“从方略到基层”的穿透制度，经营成了“高管专属事”

1.3 实例和反思

1.3.1 实例：某自动化装置公司业务利润下滑、队伍动力不足的实战情境

1.3.2 反思：你的公司是否也有“利润模糊”“队伍被动”的问题？

2. 破局要害：公司增长的核心到底缺什么？

2.1 跳出“伪增长”：2个要害认知纠正

2.1.1 认知1：“短期赚钱”≠“持续赚钱”，实操中，缺系统早晚会掉坑（如恒大、诺基亚实例）

2.1.2 认知2：“激活员工”≠“发奖金”，换个角度看，缺权责利匹配的制度白费劲

2.2 增长的核心：1个系统+2个支撑

2.2.1 核心系统：“内生共进系统”的3大闭环（理论闭环+执行闭环+环境闭环）

2.2.2 两大支撑：“清晰的经营推演”+“全员共进的动力”

2.3 抓手：公司增长健康度自检表

2.3.1 自检维度：利润清晰度、组织联动性、队伍积极性、革新本领、系统落地性

2.3.2 实操：实地填写自检表，实操中，定位公司当前核心短板

3. 找对方向：怎样用“内生共进系统”锚定利润本质？

3.1 算对利润：3步搭建本质化核算规则

3.1.1 第一步：跳出“营收-成本=利润”，落地时，从3个本质维度规划规则

3.1.2 第二步：搭建“全息本量利模型”，换个角度看，达成“昨日盈亏，今日必答”

3.1.3 第三步：设置利润波动σ值监测，防止利润只“看”不“管”

3.2 布好业务：动态迭代3类业务的办法

3.2.1 第一步：有序、分阶段孵化种子业务，就一线经验说，拉升种子业务有效转化率

3.2.2 第二步：平衡成熟/成长/种子业务，运行层面，确保相应成熟业务支出反哺革新

3.2.3 第三步：用TRIZ破解业务矛盾（如“研发投入高vs现金流紧”）

3.3 实例+抓手

3.3.1 实例：某制造业孵化业务市场接受度高并已经盈利，在实际应用里，换个角度看，是否满足转化盈利单元要求？

3.3.2 抓手：孵化单元转化利润单元基本要求。

4. 激活组织：怎样拆权责，连部门，让队伍动起来？

4.1 拆透权责：将利润责任沉到基层单元

4.1.1 第一步：搭建“二级+微单元”核算架构（如车间产线小组、销售小组）

4.1.2 第二步：明晰基层“自主决策清单”（如5万元内紧急采购权，运行层面，买方小范围定制调整权）

4.1.3 第三步：设定“止损红线”（如单月亏损超10万元需上报），从实践看，放权不冒进

4.2 连通部门：建跨部门联动中枢

4.2.1 第一步：打通销售/生产/研发/供给链和外部市场联动关系，明晰部门、岗位定位

4.2.2 第二步：拟定联动规则，明晰节点、时效

4.2.3 第三步：打通销售/生产/研发/供给链资料，搭建实时经营看板

4.3 实例+上手

4.3.1 实例：某传统制造业部门联动实战

4.3.2 上手：实地上手部门联动节点时效管控方式

5. 驱动革新：怎样规划激励和信念，让员工愿闯愿创？

5.1 分好蛋糕：利润共享制度规划

5.1.1 第一步：分层激励（队伍利润分享+个人结晶贡献）

5.1.2 第二步：分类激励（三类业务+三种货品）

5.1.3 第三步：二维激励（经济贡献+精神激励）

5.2 凝住人心：将创业初心变经营准则

5.2.1 第一步：拆解创始人初心为具体行为准则、事务准则

5.2.2 第二步：将信念准则融入激励制度

5.2.3 第三步：每年更新信念内涵（如融入ESG理念），防止信念僵化

5.3 实例+抓手

5.3.1 实例：某汽车电子公司利润共享制度半年利润翻翻的背后推演

5.3.2 抓手：利润共享激励规划

6. 落地实战：怎样将架构转化为公司专属的经营动作？

6.1 标的落地：六西格玛式标的拆解

6.1.1 第一步：将模糊标的变可量化OKR

6.1.2 第二步：将OKR拆到经营单元，从实践看，配套对应资源

6.1.3 第三步：经营拆解调整，适配外部变化（如政策，市场趋势）

6.2 智创会：批量培育经营英才

6.2.1 第一步：基本推演

6.2.2 第二步：达成路径

6.2.3 第三步：构筑动态经营英才培育后备链

6.3 实战上手

6.3.1 方式：针对本公司1个核心经营痛点（如“利润模糊”“联动低效”），产出含抓手运用的解题打法

6.3.2 点评：讲师逐组点评方案，给出落地精进建议

7. 持续增长：怎样让架构跑起来，换个角度看，达成利润和队伍双拉升？-组织领导力的凝心聚力

7.1领导力5层级和21法则在系统中的运用7.1.1 从“职位领导“到”领 袖领导“的修炼路径7.1.2 领导力作为粘合剂，凝聚人心，炼就合力，构筑系统护城河7.2 建闭环：确保架构持续运转

7.2.1 第一步：打通“核算-联动-激励-改进”执行闭环，防止模块孤立

7.2.2 第二步：用“环境闭环”适配外部变化（如政策、技艺迭代）

7.2.3 第三步：AI融合（智能核算，智能改进拆解），就一线经验说，让智能化服务利润增长

7.3 看结晶：架构落地的3个要害指标

7.3.1 利润清晰：利润清晰度，换个角度看，每日掌控利润实况，明晰每一笔投入收益

7.3.2 队伍清晰：责任、权利、利益清晰，让员工明了贡献以及收益

7.3.3 业务清晰：三类业务布局清晰，三类货品平衡互联，达成现金流有序管控

7.4 升华：从“公司增长”到“经营共同体”，从“局外人“到”业界领 导 者“

7.4.1 构筑“老板-员工-公司”共赢的经营生态

7.4.2 实例：

比亚迪从“电池供应商”到“新能源汽车领 导 者”的跃迁

课程大纲

适合谁听

本公司1个核心经营痛点（如“利润模糊”“联动低效”）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。

交付流程

课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。