课程背景
"能人"前脚一走，业务随后断层。
"老师傅"带徒弟，一人带一人，公司主力后备链永远跟不上演进速度。
老板们常叹："我缺的不是人，实操中，是能带出人的'人'！
"但传统培训"听得多，用得少"，"学得快、忘得快"。为何？由于没将"经营思路"和"英才培育"真正融合，换个角度看，没让员工从"被动听"变成"主动做"。
深层原因在于，公司将主力练就等同于“学识搬运”，而非“系统赋能”；员工被当作“执行抓手”，而非“经营主体”。这造成了英才和业务脱节、激励和信念空洞。
本课基于“智创会”办法论，直面这些痛点，借助“共创+实战”模式，将主力练就从“成本中心”转化为“利润引擎”，支援您批量炼就能打胜仗的经营队伍，构筑动态主力后备链，让英才跟着业务走、留得住、用得上，达成公司持续盈利。
[课程获益]
抓手层：
掌握“智创会”落地路径（系统解说、实例剖析、抓手上手、岗位实战、复盘萃取），掌握"智创会"系统化英才培育办法，拉升经营英才转化率；
行为层：
激发革新思路，改变被动执行心态，拉升全员经营意识；构筑“权责利”穿透的领导力行为，如主动协同，利润共享决策。
结果层：
融合三类业务布局和三种货品平衡，开展动态主力后备链构筑，促成业务迭代和货品平衡，达成现金流持续稳定；规划并施行部门级"微改进"规划，并以标杆带动主力后备链建设和系统进化。
课程大纲
开场破冰：讲师资质和经历引见，构筑链接
进入状态：
构筑还原经营队伍，确定还原经营规则，烘托还原经营氛围，激发经营意识
1.
为何传统英才培育方式在经营英才上失效了？
1.1 经营英才培育的"三重困境"
1.1.1 认知困境：将"管控"当"经营"，将"培训"当"赋能"
1.1.2 办法困境：师傅带徒弟，"点对点"练就，无法规模化
1.1.3 制度困境：缺乏"利润和贡献"挂钩的激励，员工无动力
1.2 经营英才培育的"新思路"
1.2.1 从"学识传递"到"本领激活"的转变
1.2.2 从"被动练就"到"主动创造"的转变
1.2.3 从"个体本领"到"系统本领"的转变
抓手和上手：
抓手：《经营英才的4个核心本领维度》
上手：分组梳理公司当前3~5个最突出的英才短缺问题，拆解可能根源
2.
怎样让经营英才从"被动接受"变成"主动创造"？
2.1 经营英才的"三力模型"
2.1.1 经营洞察力（看懂利润表背后的本质）
2.1.2 业务革新力（能提出业务迭代方案）
2.1.3 系统协同力（能打破部门墙，促成跨部门携手）
2.2 智创会的"共创式"培育法
2.2.1 外部专家智慧+内部行家智慧的融合
2.2.2 从"实例剖析"到"岗位实战"的转化
2.2.3 从"学识研习"到"本领沉淀"的路径
抓手和碰头：
抓手：《群智共创英才培育路径图》
碰头：当前模式下，怎样调整为“群智共创“？
3.
公司怎样构筑"经营思路"和"英才培育"的共生系统？
3.1 经营思路的"三根支柱"
3.1.1 利润锚定（每日盈亏心里亮）
3.1.2 业务布局（三类业务动态迭代）
3.1.3 组织适配（柔性组织匹配业务变化）
3.2 英才培育的"三环制度"
3.2.1 输入环（实例、抓手、办法）
3.2.2 转化环（岗位实战，行动方案）
3.2.3 输出环（标杆炼就、学识沉淀）
抓手和上手：
抓手：《每日盈亏核算表》
上手：贴合本部门的经营实际，规划本部门的每日盈亏核算表？
4.
怎样让每个岗位都成为经营英才的"孵化场"？
4.1 岗位经营本领的"三阶准则"
4.1.1 基础阶（能看懂本岗位利润）
4.1.2 进阶阶（能提出本岗位改进方案）
4.1.3 高阶阶（能跨岗位联动，促成业务迭代）
4.2 岗位经营的"三步法"
4.2.1 定位利润源点（锚定本岗位核心价值）
4.2.2 规划改进路径（拟定周改进规划）
4.2.3 验证改进成效（用资料说话）
抓手和上手：
抓手：《岗位微改进规划表》
上手：编制本岗位周改进规划表？
5.
怎样规划一套让经营英才"用得上、留得住"的激励制度？
5.1 利润共享的"三重推演"
5.1.1 制度推演（利润和贡献挂钩）
5.1.2 规则推演（分享规则清晰、可计算）
5.1.3 信念推演（从"打工者"到"事业合伙人"）
5.2 经营英才激励的"三步规划"
5.2.1 确定分享范围（哪些利润能够分享）
5.2.2 规划分享方式（比例、周期、计算方式）
5.2.3 施行和反馈（及时核算、及时反馈）
抓手和上手：
抓手：《精神和物质激励融合评核表表》
上手：规划精神和物质激励融合方案
6.
从"单点突破"到"系统进化"，公司怎样达成英才和业务的动态匹配？
6.1 英才和业务的"动态匹配模型"
6.1.1 英才评核维度（经营本领、革新潜力、协同意识）
6.1.2 业务诉求拆解（当前业务痛点、未来业务方向）
6.1.3 动态匹配制度（定期评核、动态调整）
6.2 系统进化的"三步走"
6.2.1 局部试点（一个部门/一个业务线）
6.2.2 系统推广（多部门/多业务线）
6.2.3 持续精进（学识沉淀、制度迭代）
抓手和上手：
抓手：《英才和业务动态匹配评核表》
上手：规划本部门英才和业务动态匹配制度
7.
公司怎样让经营英才培育成为"自运转"的内生系统？
7.1 内生系统的"三要素"
7.1.1 英才要素（经营英才持续涌现）
7.1.2 制度要素（利润共享、标的牵引）
7.1.3 信念要素（创业初心、匠心基因）
7.2 自运转系统的"三阶段"
7.2.1 启动阶段（构筑基础制度）
7.2.2 成长阶段（形成标杆引领）
7.2.3 成熟阶段（学识沉淀、自我精进）
抓手和上手：
抓手：《经营主力后备链建设路线图》
上手：规划本公司经营主力后备链建设路线图
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|海鑫老师
适合谁听
公司创始人/CEO、总经理等等（负责公司方略落地和核心主力布局）HR总监/经理等等（负责英才演进、组织本领建设、需规划批量培育方案）业务部门负责人（需培育部属经营本领、如销售、生产。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。