课程背景
每年方略会，老板总说“今年必须突破增长瓶颈”！
但各部门呈报时：销售抱怨货品竞争力不足，研发指责规划响应慢，财务盯着成本却看不到利润漏洞。管控层天天开会，但问题反复出现；员工忙忙碌碌，在实际应用里，但利润始终徘徊不前。
你或者许推行过“阿米巴”、“精益管控”，也试过绩效考核、流程精进，但成效短暂——报表上的利润，运行层面，背后是应收账款堆积、核心业务增长乏力、新货品迟迟无法落地。尤其是“四项费用”黑洞，总是让人烦心！
队伍逐渐陷入“内卷”：老业务不敢放，往细里说，新业务不敢试，员工抱着“打工心态”，能人累死，执行层面，庸人闲死。
其实，问题的本质不是“员工不努力，就一线经验说，”“市场不好做”，而是缺一套“能穿透经营本质，激活全员动力”的经营管控架构。
本课锁住“盈利+增长”,打通方略布局、业务增长、组织重构、流程再造、绩效管控等等之间的壁垒，构筑经营管控系统，拉升队伍系统领导力，炼就公司系统经营力，构筑强大并且持久的护城河，达成持续健康经营！
[课程获益]
1. 掌握打通方略布局、业务增长、组织重构、流程再造、绩效管控等等之间壁垒的核心推演，能够独立规划1套适配公司的利润核算抓手（如全息本量利模型），明晰基本原理和其中底层推演；
2. 掌握跨部门间实时联动制度搭建办法，及时响应市场变化，拉升部门间交流效率；
3. 规划分层分类利润共享方案，激发员工经营积极性，拉升队伍凝聚力；
4. 明晰种子业务孵化基本推演，拉升新项目转化效能；
5. 构筑基于“盈利+演进”的架构进化制度，拉升公司营运效率；
6. 形成公司专属的经营办法论，支撑利润持续增长和队伍本领拉升。
[课程对象]
1. 公司中高层管人者（总经理、副总经理等等）；
2. 业务/经营单元负责人（总监、部门经理、货品经理等等）；
3. 核心职能部门负责人（财务、销售、规划、研发等等）。
[课程时间]
1-2天（6小时/天）
[课程纲要]
开场破冰：讲师资质和经历引见，构筑链接
进入状态：
构筑还原经营队伍，确定还原经营规则，烘托还原经营氛围，激发经营意识
1. 经营困局：为啥利润总抓不住，队伍总没活力？
1.1 公司增长的3个典型“卡壳”现象
- 1.1.1 利润痛点：利润每月波动大，具体来看，说不清“盈利点”和“亏损坑”
- 1.1.2 组织痛点：部门墙厚，遇事互相推，公司亏了没人牵头
- 1.1.3 队伍痛点：员工只做“分内事”，执行层面，不愿为经营结果操心
1.2 困局背后的2个核心根源
- 1.2.1 认知偏差：将“流程规范”“绩效考核”当经营核心，忽略架构支撑
- 1.2.2 执行断层：缺“从方略到基层”的穿透制度，经营成了“高管专属事”
1.3上手
针对公司存在的“利润模糊”“队伍被动”问题，怎样破解？
2. 破局要害：公司增长的核心到底缺什么？
2.1 跳出“伪增长”：2个要害认知纠正
- 2.1.1 认知1：“短期赚钱”≠“持续赚钱”，实操中，缺系统早晚会掉坑（如恒大、诺基亚实例）
- 2.1.2 认知2：“激活员工”≠“发奖金”，执行层面，缺权责利匹配的制度白费劲
2.2 增长的核心：1个系统+2个支撑
- 2.2.1 核心系统：“内生共进系统”的3大闭环（理论闭环+执行闭环+环境闭环）
- 2.2.2 两大支撑：“清晰的经营推演”+“全员共进的动力”
2.3 抓手：公司增长健康度自检表
- 2.3.1 自检维度：利润清晰度、组织联动性、队伍积极性、革新本领、系统落地性
- 2.3.2 实操：实地填写自检表，具体来看，定位公司当前核心短板
3. 找对方向：怎样用“内生共进系统”锚定利润本质？
3.1 算对利润：3步搭建本质化核算规则
- 3.1.1 第一步：跳出“营收-成本=利润”，换个角度看，从3个本质维度规划规则
- 3.1.2 第二步：搭建“全息本量利模型”，达成“昨日盈亏，往细里说，今日必答”
- 3.1.3 第三步：设置利润波动σ值监测，防止利润只“看”不“管”
3.2 布好业务：动态迭代3类业务的办法
- 3.2.1 第一步：有序、分阶段孵化种子业务，执行层面，拉升种子业务有效转化率
- 3.2.2 第二步：平衡成熟/成长/种子业务，在实际应用里，确保三类业务良性迭代
3.3 实例+抓手
- 3.3.1 实例：某互联网公司孵化业务市场接受度高并已经盈利，在实际应用里，是否满足转化盈利单元要求？
- 3.3.2 抓手：孵化单元转化利润单元基本要求。
4. 激活组织：怎样拆权责、连部门，让队伍动起来？
4.1 拆透权责：将利润责任沉到基层单元
- 4.1.1 第一步：搭建“二级+微单元”核算架构（如研发小组、销售小组）
- 4.1.2 第二步：明晰基层“自主决策清单”（如2万元内紧急采购权，在实际应用里，买方小范围定制调整权）
- 4.1.3 第三步：设定“止损红线”（如单月亏损超5万元需上报），在实际应用里，落地时，执行层面，放权不冒进
4.2 连通部门：建跨部门联动中枢
- 4.2.1 第一步：打通销售/规划/研发/供给链和外部市场联动关系，就一线经验说，明晰部门、岗位定位
- 4.2.2 第二步：拟定联动规则，明晰节点、时效
- 4.2.3 第三步：打通销售/规划/研发/供给链资料，搭建实时经营看板
4.3 上手
实地上手部门联动节点时效管控方式
5. 驱动革新：怎样规划激励和信念，让员工愿闯愿创？
5.1 分好蛋糕：利润共享制度规划
- 5.1.1 第一步：分层激励（队伍利润分享+个人结晶贡献）
- 5.1.2 第二步：分类激励（三类业务+三种货品）
- 5.1.3 第三步：二维激励（经济贡献+精神激励）
5.2 凝住人心：将创业初心变经营准则
- 5.2.1 第一步：拆解创始人初心为具体行为准则、事务准则
- 5.2.2 第二步：将信念准则融入激励制度
- 5.2.3 第三步：每年更新信念内涵（如融入ESG理念），防止信念僵化
5.3 实例+抓手
- 5.3.1 实例：某互联网公司利润共享制度半年利润翻翻的背后推演
- 5.3.2 抓手：利润共享激励规划
6. 落地实战：怎样将架构转化为公司专属的经营动作？
6.1 标的落地：六西格玛式标的拆解
- 6.1.1 第一步：将模糊标的变可量化OKR
- 6.1.2 第二步：将OKR拆到经营单元，从实践看，配套对应资源
- 6.1.3 第三步：经营拆解调整，具体来看，适配外部变化（如政策，市场趋势）
6.2 智创会：批量培育经营英才
- 6.2.1 第一步：基本推演
- 6.2.2 第二步：达成路径
- 6.2.3 第三步：构筑动态经营英才培育后备链
6.3 实战上手
- 6.3.1 方式：针对本公司1个核心经营痛点（如“利润模糊”“联动低效”），产出含抓手运用的解题打法
- 6.3.2 点评：讲师逐组点评方案，给出落地精进建议
7. 持续增长：怎样让架构跑起来，达成利润和队伍双拉升？
7.1 建闭环：确保架构持续运转
- 7.1.1 第一步：打通“核算-联动-激励-改进”执行闭环，在实际应用里，就一线经验说，防止模块孤立
- 7.1.2 第二步：用“环境闭环”适配外部变化（如政策、技艺迭代）
- 7.1.3 第三步：AI融合（智能核算，智能改进拆解），让智能化服务利润增长
7.2 看结晶：架构落地的3个要害指标
- 7.2.1 利润清晰：利润清晰度，运行层面，每日掌控利润实况，明晰每一笔投入收益
- 7.2.2 队伍清晰：责任、权利、利益清晰，让员工明了贡献以及收益
- 7.2.3 业务清晰：三类业务布局清晰，三类货品平衡互联，达成现金流有序管控
7.3 升华：从“公司增长”到“经营共同体”，从“局外人“到”业界领 导 者“
- 7.3.1 构筑“老板-员工-公司”共赢的经营生态
- 7.3.2 实例：
比亚迪从“电池供应商”到“新能源汽车领 导 者”的跃迁
课程大纲
每年方略会，老板总说“今年必须突破增长瓶颈”！
但各部门呈报时：销售抱怨货品竞争力不足，研发指责规划响应慢，财务盯着成本却看不到利润漏洞。管控层天天开会，但问题反复出现；员工忙忙碌碌，往细里说，但利润始终徘徊不前。
你或者许推行过“阿米巴”、“精益管控”，也试过绩效考核、流程精进，但成效短暂——报表上的利润，运行层面，背后是应收账款堆积、核心业务增长乏力、新货品迟迟无法落地。尤其是“四项费用”黑洞，总是让人烦心！
队伍逐渐陷入“内卷”：老业务不敢放，就一线经验说，新业务不敢试，员工抱着“打工心态”，能人累死，实操中，庸人闲死。
其实，问题的本质不是“员工不努力，实操中，”“市场不好做”，而是缺一套“能穿透经营本质，激活全员动力”的经营管控架构。
本课锁住“盈利+增长”,打通方略布局、业务增长、组织重构、流程再造、绩效管控等等之间的壁垒，构筑经营管控系统，拉升队伍系统领导力，炼就公司系统经营力，构筑强大并且持久的护城河，达成持续健康经营！
[课程获益]
1. 掌握打通方略布局、业务增长、组织重构、流程再造、绩效管控等等之间壁垒的核心推演，能够独立规划1套适配公司的利润核算抓手（如全息本量利模型），明晰基本原理和其中底层推演；
2. 掌握跨部门间实时联动制度搭建办法，及时响应市场变化，拉升部门间交流效率；
3. 规划分层分类利润共享方案，激发员工经营积极性，拉升队伍凝聚力；
4. 明晰种子业务孵化基本推演，拉升新项目转化效能；
5. 构筑基于“盈利+演进”的架构进化制度，拉升公司营运效率；
6. 形成公司专属的经营办法论，支撑利润持续增长和队伍本领拉升。
[课程对象]
1. 公司中高层管人者（总经理、副总经理等等）；
2. 业务/经营单元负责人（总监、部门经理、货品经理等等）；
3. 核心职能部门负责人（财务、销售、规划、研发等等）。
[课程时间]
1-2天（6小时/天）
[课程纲要]
开场破冰：讲师资质和经历引见，构筑链接
进入状态：构筑还原经营队伍，确定还原经营规则，烘托还原经营氛围，激发经营意识
1. 经营困局：为啥利润总抓不住、队伍总没活力？
1.1 公司增长的3个典型“卡壳”现象
- 1.1.1 利润痛点：利润每月波动大，落地时，说不清“盈利点”和“亏损坑”
- 1.1.2 组织痛点：部门墙厚，遇事互相推，公司亏了没人牵头
- 1.1.3 队伍痛点：员工只做“分内事”，往细里说，不愿为经营结果操心
1.2 困局背后的2个核心根源
- 1.2.1 认知偏差：将“流程规范”“绩效考核”当经营核心，忽略架构支撑
- 1.2.2 执行断层：缺“从方略到基层”的穿透制度，经营成了“高管专属事”
1.3上手
针对公司存在的“利润模糊”“队伍被动”问题，怎样破解？
2. 破局要害：公司增长的核心到底缺什么？
2.1 跳出“伪增长”：2个要害认知纠正
- 2.1.1 认知1：“短期赚钱”≠“持续赚钱”，从实践看，缺系统早晚会掉坑（如恒大、诺基亚实例）
- 2.1.2 认知2：“激活员工”≠“发奖金”，就一线经验说，缺权责利匹配的制度白费劲
2.2 增长的核心：1个系统+2个支撑
- 2.2.1 核心系统：“内生共进系统”的3大闭环（理论闭环+执行闭环+环境闭环）
- 2.2.2 两大支撑：“清晰的经营推演”+“全员共进的动力”
2.3 抓手：公司增长健康度自检表
- 2.3.1 自检维度：利润清晰度、组织联动性、队伍积极性、革新本领、系统落地性
- 2.3.2 实操：实地填写自检表，执行层面，定位公司当前核心短板
3. 找对方向：怎样用“内生共进系统”锚定利润本质？
3.1 算对利润：3步搭建本质化核算规则
- 3.1.1 第一步：跳出“营收-成本=利润”，往细里说，从3个本质维度规划规则
- 3.1.2 第二步：搭建“全息本量利模型”，达成“昨日盈亏，今日必答”
- 3.1.3 第三步：设置利润波动σ值监测，防止利润只“看”不“管”
3.2 布好业务：动态迭代3类业务的办法
- 3.2.1 第一步：有序、分阶段孵化种子业务，拉升种子业务有效转化率
- 3.2.2 第二步：平衡成熟/成长/种子业务，换个角度看，确保三类业务良性迭代
3.3 实例+抓手
- 3.3.1 实例：某互联网公司孵化业务市场接受度高并已经盈利，就一线经验说，是否满足转化盈利单元要求？
- 3.3.2 抓手：孵化单元转化利润单元基本要求。
4. 激活组织：怎样拆权责、连部门，让队伍动起来？
4.1 拆透权责：将利润责任沉到基层单元
- 4.1.1 第一步：搭建“二级+微单元”核算架构（如研发小组、销售小组）
- 4.1.2 第二步：明晰基层“自主决策清单”（如2万元内紧急采购权，买方小范围定制调整权）
- 4.1.3 第三步：设定“止损红线”（如单月亏损超5万元需上报），落地时，运行层面，放权不冒进
4.2 连通部门：建跨部门联动中枢
- 4.2.1 第一步：打通销售/规划/研发/供给链和外部市场联动关系，换个角度看，明晰部门、岗位定位
- 4.2.2 第二步：拟定联动规则，明晰节点、时效
- 4.2.3 第三步：打通销售/规划/研发/供给链资料，搭建实时经营看板
4.3 上手
实地上手部门联动节点时效管控方式
5. 驱动革新：怎样规划激励和信念，让员工愿闯愿创？
5.1 分好蛋糕：利润共享制度规划
- 5.1.1 第一步：分层激励（队伍利润分享+个人结晶贡献）
- 5.1.2 第二步：分类激励（三类业务+三种货品）
- 5.1.3 第三步：二维激励（经济贡献+精神激励）
5.2 凝住人心：将创业初心变经营准则
- 5.2.1 第一步：拆解创始人初心为具体行为准则、事务准则
- 5.2.2 第二步：将信念准则融入激励制度
- 5.2.3 第三步：每年更新信念内涵（如融入ESG理念），防止信念僵化
5.3 实例+抓手
- 5.3.1 实例：某互联网公司利润共享制度半年利润翻翻的背后推演
- 5.3.2 抓手：利润共享激励规划
6. 落地实战：怎样将架构转化为公司专属的经营动作？
6.1 标的落地：六西格玛式标的拆解
- 6.1.1 第一步：将模糊标的变可量化OKR
- 6.1.2 第二步：将OKR拆到经营单元，具体来看，配套对应资源
- 6.1.3 第三步：经营拆解调整，具体来看，适配外部变化（如政策，市场趋势）
6.2 智创会：批量培育经营英才
- 6.2.1 第一步：基本推演
- 6.2.2 第二步：达成路径
- 6.2.3 第三步：构筑动态经营英才培育后备链
6.3 实战上手
- 6.3.1 方式：针对本公司1个核心经营痛点（如“利润模糊”“联动低效”），产出含抓手运用的解题打法
- 6.3.2 点评：讲师逐组点评方案，给出落地精进建议
7. 持续增长：怎样让架构跑起来，达成利润和队伍双拉升？
7.1 建闭环：确保架构持续运转
- 7.1.1 第一步：打通“核算-联动-激励-改进”执行闭环，落地时，防止模块孤立
- 7.1.2 第二步：用“环境闭环”适配外部变化（如政策、技艺迭代）
- 7.1.3 第三步：AI融合（智能核算，智能改进拆解），让智能化服务利润增长
7.2 看结晶：架构落地的3个要害指标
- 7.2.1 利润清晰：利润清晰度，实操中，每日掌控利润实况，明晰每一笔投入收益
- 7.2.2 队伍清晰：责任、权利、利益清晰，让员工明了贡献以及收益
- 7.2.3 业务清晰：三类业务布局清晰，三类货品平衡互联，达成现金流有序管控
7.3 升华：从“公司增长”到“经营共同体”，从“局外人“到”业界领 导 者“
- 7.3.1 构筑“老板-员工-公司”共赢的经营生态
- 7.3.2 实例：比亚迪从“电池供应商”到“新能源汽车领 导 者”的跃迁
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博闻智咨询|海鑫老师
适合谁听
公司存在。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。