课程背景
交流协同和队伍凝聚力是组织高效运转的两大支柱。可是在实际事务中，许多管人者常常会为以下问题头疼：
• 交流层面：跨部门协同时各说各话，资讯传递失真，促成事务全靠“催”和“盯”；呈报时抓不住重点，表述时缺少章法，交流效率低。
• 协同层面：部门之间立场对立多于共识，落地时，资源争夺多于共享，遇到问题推诿扯皮，协同推进举步维艰。
• 队伍层面：人心涣散，标的模糊，成员被动应付，核心主力留不住，队伍缺乏活力和凝聚力。
这些问题往往不在于员工本领不足，而在于管人者缺乏有效的交流办法和队伍激活办法——不知道怎样让资讯高效流转、怎样让协同方从“对立”走向“共赢”、怎样让队伍成员从“要我干”转变为“我要干”。
本课从交流协同和凝聚力拉升两大维度切入，提供有效的交流办法、协同推进的实操抓手、队伍激活的系统打法，支援管人者打通协同堵点、唤醒队伍动力，真正达成“心往一处想、劲往一处使”。
课程收益
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交流提效：
掌握结构化交流办法，能够结论先行、条理清晰地传递资讯，让交流对象迅速抓取核心要点。
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协同推进：
学会“利他性”思索和 SIP 同频对话轮廓，促成协同交流从立场之争走向诉求匹配和共赢协同。
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队伍激活：
掌握员工关怀分层打法和激励组合拳，能够针对不同情境规划激活方案，唤醒队伍内驱力。
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凝聚力拉升：
能够借助关怀、激励、氛围炼就等等系统手段拉升队伍凝聚力。
【课程特色】
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重实操
——理论和实操结合，一个步骤多个实例开展演示以及交流操练
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好落地
——引用实际职场实例开展拆解，按照步骤教会参训者运用各类抓手
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强交流——高频交流的混合式授课，最大限度激发参训者自主思索参与
课程大纲
导入：你以为是心得，其实是“枷锁”
1.1 思路定式：你以为在思索，其实在重复
游戏：思路游戏
1.2 有效管人者的3种本领
认知升级：
调整思路模式，助推正确的行为结果产生
模块1：事务交流和协同推进
1 结构化的交流办法
1.1 构思图——隐性思路显性化
1.2 结构性思路的四大特征和运用（结论先行、以上统下、归类分组、推演递进）
实例：会议通知、无结论先行，上司的反馈意见整改
1.3 结构性表述模型：三步完成系统表述
操练：货品说明会表述大纲
2 推进协同交流的3个“密码”
2.1 尊重——“利他性”思索
2.1.1 领导对呈报内容的核心诉求
2.1.2 跨部门协同方的关注点
2.1.3 交流核心标的对内容的影响（传递资讯时、争取资源时、促成决策时）
2.2 共赢——诉求的匹配
2.2.1 交流成功=诉求匹配成功
2.2.2 立场之争vs利益之争
实例：部门间的立场争执
2.2.3 同频对话——SIP交流轮廓
实例：销售部和财务部之争、会议中的争端
操练：资源协调
2.3 信任——关系的构筑
抓手：信任公式、信任微行动盘查表
思索：和协同方的信任关系构筑
模块2：队伍激活和凝聚力拉升
实例：从典型事故看队伍管控的价值
思索：队伍管控漏洞怎样成为组织演进的“隐形隐患”？
1 找准病因——队伍凝聚力诊断
1.1 队伍凝聚力不足的5大信号
• 交流壁垒：资讯不流通，各说各话，推诿扯皮
• 标的模糊：方向不清，执行分散，落地时，"做了但不往一处使劲"
• 动力不足：被动应付，往细里说，主动意愿低，"推一下动一下"
• 英才不稳：核心成员想走，后备链出现断层
• 氛围压抑：士气低迷，情绪内耗，从实践看，缺少笑声和温度
1.1 透过现象看本质：凝聚力诊断漏斗
1.1.1 第一层：表面现象（5个信号）
1.1.2 第二层：管控行为（哪些管控动作导致了这些现象？）
1.1.3 第三层：根本原因（诉求未被满足 / 制度存在缺陷 / 信念尚未构筑）
小组研讨：“队伍病症卡”的原因诊断
1 凝聚人心——员工关怀和激励激活
1.1 员工关怀——用温暖留人心
1.1.1 诉求洞察：看见员工的真实诉求
1.1.2 分层关怀：不同人给与不同温度
1.1.3 即时关怀：认可和支持
操练：员工的关怀方案规划
1.2 队伍激励——用动力唤醒战斗力
1.2.1 激励组合拳：物质激励打底+非物质激励加分
1.2.2 标的驱动法：让每个人知道“我为何而战”
1.2.2.1 价值赋予——队伍启动利器
抓手：黄金圈
操练：新项目/变革启动
1.2.2.2 标的可视化+责任到人
1.2.3 带队伍打一场胜仗——凝聚力最高效的来源
1.2.3.1 战前：充分动员 + 资源保障
1.2.3.2 战中：实时将控 + 及时激励
1.2.3.3 战后：集体庆祝 + 心得复盘
1.2.4 有效反馈——有效支援员工拉升改进
1.2.4.1 BIA——积极性反馈
操练：员工表扬
1.2.4.2 BID——演进性反馈
操练：员工问题带练面谈
思索：我的队伍激励规划
课程收束以及行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|梁蕊琳老师
适合谁听
公司中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。