课程背景
据调查，中国公司有90%以上的现任主管都是从技艺本领比较强的员工中提拔起来的， 实践证明，专精牛不代表管控强，原来的技艺专精心得已经成为非核心竞争本领，过去赖以生存的核心竞争本领，现在已成为一种支持力和外围竞争本领。从技艺英才到真正的队伍管人者需要的是
怎样从个人贡献到队伍贡献、怎样从技艺管控到人员管控、从专精能手转型成为管控高手
，需要思路转型、本领获得和练出以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构筑队伍领导力所需的有效交流、激励等等领导艺术带领队伍迈向高绩效！
本课从拆解技艺英才走向管控进程中需要转变的思路入手，拆解技艺人员的特点，弄懂转型中将会遇到的问题，研习从技艺成为管控的需要的转变；同时指导参训者在成为队伍管人者转型之路中怎样借助思路升级确保定位转型，怎样拉升个人的队伍影响力，研习构筑队伍领导对员工育、留、用进程中所需要的交流、激励和领导艺术，确保达成从技艺到队伍领 导 者的成功转型和蜕变，更为赋能员工迈向高绩效！
课程收益
● 拆解收束从技艺走向管控的常见问题，认清管人者的定位，达成从技艺走向管控的转变
● 研习标的管控和高效执行的办法和抓手
● 练出队伍领导力，积极影响员工自动自发的事务
● 掌握向上向下交流的办法和招数，让员工愿意和你交流
● 研习的激励和鼓舞部属的办法，留人要留住心
● 掌握带练员工成长的本领，支援员工达成事业标的
课程大纲
本课从“
定位认知、标的和执行管控、对上交流、对下交流和差事分配、队伍激励和带练”
五个维度，支援管人人员迅速树立正确的自我管控、事务管控、队伍管控三维管控意识，借助大量抓手运用，支援管人者迅速转变定位，练出管控本领
课程结构以及主要内容如下：
参训者可获得抓手以及模型：
课程导入：从个人思路到领导思路；
一、从技艺成为队伍管人者会遇到的头痛问题
模型：转型七大痛点模型：转型七大痛点模型：转型七大痛点模型：转型七大痛点实例：老张的烦恼
模型：转型七大痛点
模型：转型七大痛点
1. 为何定位比较难转换的四大原因
2. 转型中的痛点拆解
抓手：转型七大“痛点”模型
二、认识管控和管人者的真谛
1. 何为管控
2. 管人者的基本职责
抓手：管控闭环抓手：管控闭环
抓手：管控闭环抓手：管控闭环3. 管人者的承上启下
抓手：管控闭环
抓手：管控闭环
抓手：“管控闭环”
三、管人者的定位、差事和本领
1. 出色管人者担当的四个定位
2. 四大管控错位定位拆解
3. 管人者的七大差事
4. 管人者的四大核心本领
四、员工为何“不想干”和“要离职”
抓手：领导四维图抓手：领导四维图
抓手：领导四维图抓手：领导四维图1. 员工为何没有执行本领的三个原因
抓手：领导四维图
抓手：领导四维图
2. 员工的积极性不高的三大原因拆解
3. 领导的哪些行为会“伤”员工的心？
4. 员工去留和上级领导的关系拆解
5. 怎样从简单粗暴的过度管控到影响他人追随转变
抓手：领导四维图
五、怎样成为员工愿意追随的队伍领导
1. 领导和管控的区别---领导和管控应该做的事
抓手：领导行为调查表抓手：领导行为调查表
抓手：领导行为调查表抓手：领导行为调查表2. 领 导 者的主要事务
抓手：领导行为调查表
抓手：领导行为调查表
3. 管控大师谈领导
4. 成为赋能型领导的五大转变
5. 赋能型领导的决策力和影响力构筑
操练：
领 导 者行为调查表
课程导入：
标的管控是管人者的首要差事
一、标的管控在公司中的意义
1. 标的是公司的导航系统
抓手：7S队伍标的分解模板抓手：7S队伍标的分解模板抓手：7S队伍标的分解模板抓手：7S队伍标的分解模板实例：阿里巴巴的成功拆解
抓手：7S队伍标的分解模板
抓手：7S队伍标的分解模板
2. 标的达成是管人者要害的差事
体验：
标的和行动
3. 标的不能落地的主要原因拆解
二、标的设定和标的分解实操
抓手：标的分解表抓手：标的分解表抓手：标的分解表抓手：标的分解表1. 哪些标的设定是不科学的
抓手：标的分解表
抓手：标的分解表
2. 设定标的的SMART要则
实例：公司标的设定表
3. 纵向分解三大思路
实例：翊东公司一级路径分解
4. 横向分解二大思路拆解
抓手：规划拟定拆解表抓手：规划拟定拆解表抓手：规划拟定拆解表抓手：规划拟定拆解表实例：怎样完成1000万一级路径分解
抓手：规划拟定拆解表
抓手：规划拟定拆解表
分解抓手：7S标的分解法
配合实例：
五年百亿的三级路径分解实例
课堂操练：
标的分解实战
抓手：危机隐患拆解表抓手：危机隐患拆解表抓手：危机隐患拆解表抓手：危机隐患拆解表三、有效的规划拟定
抓手：危机隐患拆解表
抓手：危机隐患拆解表
抓手：规划拟定拆解表
1. 有效规划的意义
2. 拟定规划的5W2h法
抓手：4R管控模型抓手：4R管控模型抓手：4R管控模型抓手：4R管控模型3. 拟定规划时的要害点
抓手：4R管控模型
抓手：4R管控模型
4. 拟定规划的隐患预判
抓手：隐患拆解表
四、规划执行管控的4R模型
课后作业：
《标的分解路径图》制作和结晶评比
课程导入：怎样发挥中坚力量凝聚队伍
模型：三维聆听模型模型：三维聆听模型模型：三维聆听模型模型：三维聆听模型一、交流前学会聆听
模型：三维聆听模型
模型：三维聆听模型
1. 聆听的三个维度
小操练：
你听出了什么
模型：
三维聆听模型
模型：三维反馈模型模型：三维反馈模型模型：三维反馈模型模型：三维反馈模型2. 聆听中的正向情绪反馈
模型：三维反馈模型
模型：三维反馈模型
模型：
三维反馈模型
二、将上司当做买方：将上司需要部属怎样交流行为
实例：上司“喜欢”什么样的部下/“不喜欢”的部下
1. 上级希望部属怎样的交流行为
2. 上级最讨厌下级哪四大交流行为
模型：价值提炼六维度模型：价值提炼六维度模型：价值提炼六维度模型：价值提炼六维度三、学会赞美，加强和上司的温度和粘度
模型：价值提炼六维度
模型：价值提炼六维度
1. 赞美六大维度
2. 赞美五个方式
3. 赞美话术示范
4. 赞美5个要点
抓手：FEBC价值提炼表抓手：FEBC价值提炼表抓手：FEBC价值提炼表抓手：FEBC价值提炼表
小组PK：
怎样赞美上级话术
抓手：FEBC价值提炼表
抓手：FEBC价值提炼表
四、怎样和上司高效事务呈报
导引：
呈报的六个时机
抓手：价值提炼六维度和FEBC价值提炼表
1. 事先准备
抓手：呈报推演梳理表抓手：呈报推演梳理表抓手：呈报推演梳理表抓手：呈报推演梳理表2. 呈报事务突出价值
抓手：呈报推演梳理表
抓手：呈报推演梳理表
3. 怎样能化繁为简
4. 怎样能洗耳恭听
5. 主动复述要点
小组PK：
30秒引起上级兴趣的话术
一、员工需要领导怎样的交流行为
员工诉求四维分类模型员工诉求四维分类模型员工诉求四维分类模型员工诉求四维分类模型1. 员工希望上级怎样交流
员工诉求四维分类模型
员工诉求四维分类模型
2. 员工最讨厌哪些领导的交流行为
3. 防止不尊重员工的六大行为
抓手：GROW规划模板抓手：GROW规划模板抓手：GROW规划模板抓手：GROW规划模板抓手：员工拆解维度参考表
抓手：GROW规划模板
抓手：GROW规划模板
抓手：员工拆解维度参考表抓手：员工拆解维度参考表抓手：员工拆解维度参考表抓手：员工拆解维度参考表二、不同情况下的事务差事分配招数
抓手：员工拆解维度参考表
抓手：员工拆解维度参考表
1. 事务差事布置的注意事项
2. 怎样下达命令才能激发意愿
3. 5种命令口吻的采用
抓手：GROW规划模板
操练：怎样布置困难的事务
三、低成本的交流激励员工办法
1. 改进性反馈运用
2. 积极性反馈运用
3. 防止令员工反感的四类话
体验活动：
赞美员工大比拼
课后作业：
《我要这样交流：对上、对下交流的改进规划》
课程导入：队伍领导怎样用好人、育好人
一、带人带心，弹性领导，激励人心
职业天赋拆解模型职业天赋拆解模型职业天赋拆解模型职业天赋拆解模型
实例拆解：
炊事班的故事
职业天赋拆解模型
职业天赋拆解模型
1. 诊断：员工不同阶段的本领拆解
2. 三大特点划分的员工演进的四个阶段
模型：
四维本领拆解
模型：员工本领四维拆解模型：员工本领四维拆解模型：员工本领四维拆解模型：员工本领四维拆解实例拆解：诊断员工的演进阶段
模型：员工本领四维拆解
模型：员工本领四维拆解
3. 认知：自身领导行为的认识
测试：
《领导行为测试》
4. 弹性：四类不同员工的不同领导
研讨题：
面对不同的部属，落地时，你该采取哪种领导模式最有效
抓手：员工放权差事清单抓手：员工放权差事清单抓手：员工放权差事清单抓手：员工放权差事清单5. 命令、建议、参与、放权行为的运用办法
抓手：员工放权差事清单
抓手：员工放权差事清单
抓手：
放权拆解表
二、事务中的指导和带教办法
1. 准备研习：缓和员工情绪，做好带教导入
2. 说明作业：清晰销售动作，说给对方听
抓手：五步指导法抓手：五步指导法抓手：五步指导法抓手：五步指导法3. 让其试做：让对方试着做，从旁记录
抓手：五步指导法
抓手：五步指导法
4. 查核结果：评价和反馈，给与明晰反馈
5. 带教指导时要避面禁忌的话
6. 练就员工本领的五种办法
抓手：
五步指导法操练
操练：
实地实操还原
课程收束：学识和回顾，提问和解答
部分授课实例：
威海商业银行威海商业银行威海商业银行威海商业银行国能集团国能集团国能集团国能集团中国联通中国联通中国联通中国联通
威海商业银行
威海商业银行
国能集团
国能集团
中国联通
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国家电网
国家电网
华润制药
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中海油
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大兴机场
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博闻智咨询|杨翊东老师
适合谁听
技艺、生产、研发部门主力和新任管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。