课程背景
GE“群策群力”实践历经30多年，实操中，从韦尔奇到其继任者伊梅尔特，始终坚持不懈促成，持续引向纵深，从借助鼓励员工参与管控决策，清除构筑高效营运制度障碍，迫使中、高层管人者接受变革，到增强员工“主人公”意识，成为GE的事务办法（“GE Way”），进而成为GE公司管将控度的核心DNA。借助研习其意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和施行好点子，真正拉升事务效率的创造力和革新办法，迅速破解难题和拉升执行本领。
GE“群策群力”实质上能够看成是一个简单、明了的业务决策和问题破解流程，一群员工或者各级管控干部，同一个层级或者不同层级，来自一个部门或者不同部门，就营运中的某个具体问题，拆解探讨，形成建议，从实践看，在员工大会上呈现给有决策权的领导，经过更大范围内的碰头、对话，有决策权的领导实地拍板（“同意”还是“不同意”），批准后的建议交由放权部门/队伍执行，后续跟踪，确保标的达成。
“群策群力”在组织中营造一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地交流和交流的环境，并借助这样的环境来凝聚组织的智慧。“群策群力”能高度有效，迅速破解公司中跨部门的扯皮推诿问题。中国公司一般都按照直线职能的部门组织结构来管控，同时缺乏面向流程的管控办法，造成公司内部时常出现扯皮现象，责任人和所有者不能清楚界定的现象十分普遍。总体来说，“群策群力”办法能够消除常见的推诿扯皮和议而不决的现象。
本课将行动研习和GE“群策群力”开展结合，支援组织再成长，促动和带出参训者周全执行公司方略落地，改进公司的整体营运制度，完善组织主力练就架构，健全组织管将控度，精进供给链以及服务水平，突破革新商业模式，持续成长再造公司辉煌。
课程收益
• 带出参训者领会GE“群策群力”的作用以及核心目的，借助真实问题的精准定义、队伍开放协同拆解、规划革新解题打法，影响高层开展实战落地，真正拉升迅速破解难题本领，拉升事务效率和方略执行本领；
• 带出参训者学会采用群力群策的对话招数，掌握群力群策六个核心步骤，拉升参训者反思和对话本领，成为一名自觉而有效的研习者，真正达成“事务研习化，研习事务化”，促成公司成为研习型组织；
• 激发参训者内在动机，以行动研习的方式催化带出出他们真实的行动，促动跨部门队伍之间加深领会、增进信任、构筑友谊，炼就高绩效队伍协同力。
【课程特色】
• 真实性：以公司真实问题为课题，实地训练、情境搭建、用手思索、实战还原；
• 全程交流式实战教学，借助实际操作激发参训者群策群力破解难题，拉升队伍执行本领；
• 参与性：参训者是主角，能够调动全身心参与，老师更多是带出者和点评者的定位；
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交流性：充
分运用听、说、学、做、改等等一系列研习手段，开启一切能够调动的感官功能，对所学理念形成深度队伍记忆。
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行动研习和传统培训的区别：
传统培训
行动研习
• 先“学”后“用”
• 运用围着理论转
• 以老师为核心
• 以个人为核心
• 老师是内容专家
• 不同主题的“机械组合”
• 在“用”中“学”
• 理论围着运用转
• 以参训者为核心
• 以队伍为核心
• 老师是流程专家
• 同一主题的“连续剧”
课程大纲
课程暖场
开场破冰：
讲师资质和经历引见，构筑链接
教学共识：
对课程的特色和研习标的开展澄清，达成共识
进入状态：
公布积分制度，构筑队伍PK氛围，激发参训者研习动力
1. 行动研习的基础学识
• 行动研习的缘起
• 瑞文斯研习方程式
• 行动研习定义
• 行动研习的基本要则
• 行动研习的五大特点
• 传统培训和行动研习的比较
1. 群策群力的基础学识
• 美国通用电气GE的“群策群力”渊源
• “群策群力”的本质——转变思路，交流协同破解难题
• 群策群力的四大核心价值
• 构筑队伍信任
• 赋予员工权力
• 鼓励革新突破
• 激发高效执行
• 群策群力的三大阶段
• 规划阶段
• 带出阶段
• 落地阶段
1. 成立“群策群力”训战小组
• 训战小组的成立要则和事务范围
• 选举训战小组的四大定位
1. 界定“群策群力”实战问题
• 怎样找到“群策群力”要破解的实战问题
• 探索性界定问题三步法：发现问题+感性澄清+清晰界定
• 用聪明五刀法设立“群策群力”训战小组课题方向和挑战标的
1. 第一步：共启愿景
• 流程：启发队伍构筑梦想中公司，并且分享成功后的大家的梦想，统一思想，愿景共识。
• 反思：怎样激发行动研习训战小组成员的积极情绪？
1. 第二步：SWOT拆解
• 流程：带出队伍成员对挑战的课题实际现况，开展优势、劣势、机会和威胁拆解
• 反思：课题不成功和大量的跨部门矛盾是由于一开始组织成员就没有看到同一幅图画
1. 第三步：队伍承诺
• 流程：拆解训战进程可能出现的困难，带出队伍构筑主动排除困难的信念，做出承诺
• 反思：为何德鲁克说真正的领导力是基于承诺的管控？怎样从基于指令的管控到基于承诺的管控。
1. 第四步：队伍共创
• 促动队伍运用队伍共创办法（主题引见、头脑风暴、归类组合、提炼中心词、构筑行动模型）拟定解题打法和行动打法；
• 反思：怎样让员工从要我做到我要做？员工没有参与感的项目一定失败，怎样让员工参与，怎样激发员工的智慧和热情？
1. 第五步：行动规划
• 经过队伍共创拟定解题打法和行动打法后，队伍承诺共识细化为具体的行动规划。
• 反思：怎样做一个有检验准则、有高度执行本领的规划？
1. 第六步：城镇会议
• 向实地的高管领导呈报解题打法和行动规划，征求可行性建议，迭代行动规划
• 反思：为何“过去的领 导 者可能是一个知道怎样解答问题的人，但未来的领 导 者必将是一个知道怎样提问的的人”。
1. 定路径
• 谋划成功路径法定义课题成功要害要素
• 运用行动路线轴确定里程碑
1. 定资源
• 合理估算乐观时间和悲观时间
• 资源拆解（人员和预算）
• 精进限制（赶工和迅速跟进）
1. 定制度
• 查验到位，结果都对
• 两讲三做（讲结果，讲后果，做准则，做查验，做奖惩）
• 有效的交流和协调：构筑报（事毕回复）联（知情通报）商（遇变请示）制度
1. 怎样运用“群策群力”练就组织领 导 者
2. 怎样发挥“群策群力”对公司英才的练就助推作用
3. 怎样在组织中开展“群策群力”的推广
1. 李老师提供测试题，往细里说，上完课可立即组织线上测试
2. 李老师提供课后作业模版，参训者按照模版开展研习转化
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李沛贤老师
适合谁听
• 带队伍有直接部属的中层管控干部、基层主管、项目经理• 队伍管控本领需要炼就拉升的职业人士• 希望拉升业绩、改进交流氛围、拉升队伍协同本领的业务人员• 进入职场的新员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。