课程背景
公司中，队伍凝聚力弱像 “一盘散沙”，标的不一致导致内耗；新生代员工管控用老办法碰壁，交流不畅、激励失效；跨部门协同被 “部门墙” 阻隔，遇事推诿，效率低下。这些问题本质是缺乏 “队伍凝聚 + 代际融合 + 协同破界” 的系统本领。本课锁住三大痛点，根据李老师服务66家世界500强咨询/培训心得，借助 “理论 + 沙盘 + 工作坊”等等多种主动研习形式，支援管人者掌握从 “带队伍” 到 “促协同” 的实战办法，打破内耗，让队伍和协同效能产生 “1+1>2” 的聚变效应。
课程收益
• 掌握队伍诊断和凝聚办法，拉升标的共识和执行本领，减少内耗；
• 学会新生代交流和激励招数，化解代际差异，激发创造力和归属感；
• 突破跨部门协同壁垒，掌握标的对齐、利益协调、流程精进抓手，拉升效率；
• 形成 “队伍建设 - 新生代管控 - 跨部门协同” 闭环思路，增强综合管控本领。
【课程特色】
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模块递进锁住
：按照 “队伍建设→新生代管控→跨部门协同” 递进，直指真实困境。
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实战形式贯穿
：穿插 “队伍凝聚力沙盘”“跨部门协同工作坊”“新生代交流还原”，边学边练；
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新生代适配性
：破解 “95 后 / 00 后管控难题”，内容贴合其价值观和行为特点；
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结晶可视化
：每个模块输出可落地结晶，课程结束即可转化为行动。
课程大纲
1.1 你的队伍到底 “卡” 在哪里？
• 队伍凝聚力三大支柱：标的共识、信任基础、定位互补
• 队伍常见问题类型：标的模糊型、冲突内耗型、消极懈怠型
• 队伍演进四阶段（形成期→震荡期→规范期→高效期）以及管控重点
• 管人者定位：标的引领者、冲突调解者、氛围营造者
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办法抓手
：队伍健康度诊断量表
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实战上手
：李老师带出小组结合自身队伍，用诊断量表评分，识别 1-2 个核心问题（如 “标的不清晰”“信任不足”）
1.2 怎样让队伍标的从 “各想各的” 到 “劲往一处使”？
• 标的共识障碍：资讯不对称、利益不一致、领会偏差
• 标的对齐四步法：解读上级标的→分解队伍标的→明晰个人差事→关联价值意义
• 标的可视化作用：用 “队伍标的墙”“差事看板” 强化共识和进度感知
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办法抓手
：队伍标的分解树
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实战上手
：李老师带出小组以 “季度核心差事” 为例，完成标的拆解，用分解树明晰每个人的差事和价值关联
1.3 怎样迅速构筑队伍信任和默契？
• 信任构成要素：可靠度、透明度、同理心
• 队伍信任的破坏和修复：防止 “承诺不兑现”，修复需主动道歉 + 实际行动
• 管人者信任示范：公开决策推演、承认错误、放权不干预
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办法抓手
：队伍信任契约
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实战上手
：李老师带出小组共创《队伍信任契约》，明晰 3-5 条具体行为（如 “会议不迟到”“不背后议论”）
1.4 队伍冲突是 “麻烦” 还是 “机会”？
• 冲突双重性：破坏性冲突（人身攻击、推诿）和建设性冲突（看法碰撞、方案精进）
• 冲突处理五种打法（托马斯 - 基尔曼模型）：竞争、协同、妥协、回避、迁就
• 管人者处理要则：对事不对人、锁住标的、带出换位思索
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办法抓手
：冲突处理打法矩阵
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实战上手
：李老师带出小组还原 “队伍差事分配不都” 冲突情境，用矩阵选项打法，上手处理进程
2.1 为何你总 “看不懂” 新生代？
• 新生代核心特征：价值观多元、交流直接、抗压力差异大、数字原生
• 代际管控误区：权威压制、统一准则、心得说教
• 领会要害：放下 “改造欲”，接纳差异，找到 “共同标的”
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办法抓手
：新生代特征对照表
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实战上手
：李老师带出小组列举 “管控新生代的 3 个困惑”（如 “不愿加班”“反驳领导”），用对照表拆解诉求
2.2 怎样说，新生代才愿意 “听”？
• 交流 “雷区”：说教式、模糊指令、负面标签
• 有效交流四要则：平等对话、目的清晰、反馈及时、数字抓手适配
• 表扬和批评招数：表扬具体到行为，批评锁住 “事情改进”
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办法抓手
：代际交流话术模板
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实战上手
：李老师带出小组还原 “新生代
方案有漏洞” 情境，用话术模板规划交流内容并上手
2.3 用什么 “钩子” 能激发新生代动力？
• 新生代激励核心：从 “物质单一” 到 “价值感 + 成长感 + 自主权” 多元激励
• 有效方式：赋予事务意义、提供试错空间、给予自主选项权、即时认可
• 防止误区：“一刀切” 福利、“画大饼” 承诺
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办法抓手
：新生代个性化激励清单
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实战上手
：李老师带出小组为 “表现出色但动力不足的新生代” 规划激励方案，匹配 3-5 项措施
2.4 怎样帮新生代 “迅速成长” 又 “不叛逆”？
• 新生代成长诉求：“边做边学”“真实反馈” 而非 “先学后做”“形式培训”
• 赋能方式：挑战性差事、成长伙伴、试错 - 复盘制度
• 放权和管控平衡：明晰 “底线规则”，给予最大自主权
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办法抓手
：新生代成长赋能表
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实战上手
：李老师带出小组为 “入职半年的新生代” 规划成长规划，明晰挑战性差事以及支持
3.1 “部门墙” 是怎么砌起来的？
• 协同障碍三大根源：标的不同步、利益不对齐、流程不清晰
• 常见 “协同怪圈”：单相思交流、抢功推过、隐性抵触
• 跨部门协同本质：从 “部门利益优先” 到 “整体价值最大” 的视角转换
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办法抓手
：协同障碍诊断清单
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实战上手
：李老师带出小组列举 “跨部门项目的 3 个痛点”，用清单拆解 “部门墙” 形成的具体原因
3.2 为何 “好好交流” 却总达不成共识？
• 跨部门交流的 “隐性陷阱”：专精术语壁垒、资讯过滤、立场预设
• 有效交流的 “翻译思路”：将 “部门语言” 转化为 “共同标的语言”
• 非职权影响力：不靠命令靠说服，用 “资料 + 价值” 争取支持
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办法抓手
：跨部门交流 “翻译表”
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实战上手
：李老师带出小组还原 “市场部提诉求 vs 财务部控预算” 情境，用 “翻译表” 转化交流语言，达成初步共识
3.3 怎样用 “信任账户” 打破协同隔阂？
• 跨部门信任的两种基石：专精信任、情感信任
• “信任存款” 行为：主动分享资讯、超预期支持、及时兑现承诺
• “信任取款” 行为：隐瞒要害资讯、推诿责任、过度承诺
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办法抓手
：信任账户管控表
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实战上手
：李老师带出小组梳理 “和某协同部门的信任账户”，执行层面，规划 3 个 “存款动作”
3.4 高效跨部门会议，落地时，到底该怎么开？
• 无效会议的三大特征：无明晰议程、部门自说自话、无行动输出
• 五步法拉升效率：明标的→说分歧→理共识→定动作→追结果
• 会议后的 “闭环动作”：纪要同步，责任认领、进度跟踪
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办法抓手
：跨部门会议 checklist
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实战上手
：李老师带出小组还原 “跨部门项目启动会”，用五步法促成会议产出清晰的行动清单
4.1 为何 “答应的事” 总不了了之？
• 承诺失效的三大原因：模糊化，无共识、缺跟踪
• 有效承诺的四要素：具体结果、明晰时限、责任人，资源支持
• 承诺前的 “三问”：能做到吗？需什么支持？完不成怎么办？
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办法抓手
：承诺清晰化模板
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实战上手
：李老师带出小组将 “某跨部门口头承诺”（如 “我们会配合你们的活动”）转化为清晰的书面承诺
4.2 六顶思索帽：怎样迅速对齐跨部门决策？
• 六顶思索帽定位：白帽（事实）、红帽（情感）、黑帽（隐患）、黄帽（价值）、绿帽（革新）、蓝帽（流程）
• 运用推演：用蓝帽定规则→白帽摆事实→红帽表感受→黄 / 黑帽辩优劣→绿帽提方案→蓝帽做决策
• 防止 “一言堂”：确保每个部门都有 “发声权”，往细里说，尤其重视反对意见
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办法抓手
：六顶思索帽运用流程表（含各阶段时长、输出物）
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实战上手
：李老师带出小组用六顶思索帽碰头 “某跨部门方案分歧”（如 “活动预算分配”），在实际应用里，达成共识并输出决策结果
4.3 RACI 矩阵：谁该 “扛事”，实操中，谁来 “配合”？
• RACI 定位定义：负责（R），审批（A）、咨询（C）、知情（I）
• 核心要则：每个差事有并且仅有 1 个 “R”，换个角度看，防止 “多头负责 = 无人负责”
• 矩阵的动态调整：根据项目阶段更新定位
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办法抓手：跨部门 RACI 矩阵表（含差事、部门、定位）
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实战上手：李老师带出小组为 “某跨部门活动”规划 RACI 矩阵，明
确各部门定位
4.4 “鱼缸会议”：怎样让责任更透明？
• 鱼缸会议的核心：各部门坦诚反馈协同中的 “鲜花”（亮点）和 “钻石”（问题）
• 规则：锁住事实，对事不对人，提改进建议而非指责
• 价值：暴露隐性矛盾、强化责任意识、助推持续改进
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办法抓手
：鱼缸会议流程模板（含准备、发言、收束环节）
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实战上手
：李老师带出小组召开 “迷你鱼缸会议”，针对近期跨部门协同，各部门分享 1 个鲜花和 1 个钻石
5.1 跨部门标的，怎样从 “各说各话” 到 “同频共振”？
• 标的对齐的 “三级穿透”：公司总标的→部门子标的→协同差事
• 找到 “利益结合点”：如 “市场部冲销量” 和 “生产部保交付” 可借助 “预售锁量” 协同
• 标的可视化抓手：用 “协同看板” 同步各部门进度，暴露偏差
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办法抓手：跨部门标的对齐表
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实战上手
：李老师带出小组以 “新品上市” 为例（涉及市场，研发、生产），用对齐表明晰责任和节点
5.2 进度跟踪：怎样防止 “闭门造车” 到最后才发现跑偏？
• 跟踪的 “节点思路”：设置要害查验点，而非只看最终交付
• 有效跟踪的三个动作：资料同步、定期交流、偏差预警
• 化解滞后的要则：先拆解原因，再针对性调整
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办法抓手：跨部门进度跟踪看板
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实战上手
：李老师带出小组为 “某滞后的跨部门项目” 规划跟踪看板，明晰下一步追赶动作
5.3 AAR 反思法：怎样让每次协同都有进步？
• AAR 四步法：回顾标的→评核结果→拆解原因→收束心得
• 锁住 “可复制的规律”：如 “跨部门交流前先确认共同标的”“复杂差事先明晰 RACI”
• 防止 “甩锅式复盘”：多问 “怎样改进流程”，少问 “是谁的责任”
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办法抓手：AAR 反思表
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实战上手：李老师带出小组对 “
近期某跨部门协同事项” 开展 AAR 反思，输出 1 条可复制的心得
5.4 实战复盘：跨部门协同方案精进
• 方案精进的三大维度：标的对齐（更清晰）、责任划分（更明晰）、交流制度（更高效）
• 落地的 “最小可行性要则”：先从 1 个小环节入手（如 “会议制度精进”），验证后再推广
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办法抓手
：跨部门协同精进方案模板
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实战上手
：李老师带出小组结合课程所学，精进本组《跨部门协同方案》，并向全班展示
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李沛贤老师
适合谁听
• 中基层管人者（需强化队伍建设和跨部门协同本领）、• 部门负责人（面临跨部门协同和新生代管控挑战）、• 新晋管人者（需迅速掌握队伍带教和协同交流招数）、• 核心主力（预备向管控岗转型、需拉升综合协同本领）。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。