课程背景
卓越的绩效源自正确的方略规划和强有力的执行，不能被执行的方略称之为口号。但方略规划和方略执行的主体经常是两拨人，高层和执行层之间由于缺乏上下共识经常造成执行不到位、执行偏差的问题。
方略解码是为了支援执行队伍去领会方略并找到和自身价值关系的进程，更好的完成了由“战”到“略”的事务，公司借助方略共识和解码去承接和分解方略，并达成组织标的和个人标的结盟。
在激烈的商业竞争中，处境瞬息万变，只有时刻觉察、精进和修正，持续精进自己的方略，保持自己的业务持续领 先，落地时，才能确保不被淘汰。市场的倒逼要求管人者必须掌握方略解码的办法，能够及时动态调整并落实到位。
本课是李老师在十余年行动研习群策群力带出技艺实践基础上，融合华为训战而研发的版权课程“行动研习训战工坊”系列之一，课程全程基于买方公司自身实际业务开展分组实战上手和行动研习质疑反思心法带出，立足于买方公司的实际方略，支援公司管人者掌握运用方略解码相关办法、步骤和招数，共创年度重点事务差事和达成路径。
课程收益
• 带出管人者学会以方略的思路，抓住队伍管控中最要害的20%的核心事务；
• 掌握以全局的意识，内部协调一致的方式促成经营标的的达成；
• 带出队伍根据方略焦点解码制订各个部门的年度重点事务差事和达成路径。
【课程特色】
• 真实性：以组织真实业务为主题，实地训练、情境搭建、用手思索、实战还原；
• 全程交流式实战教学，借助实际操作激发参训者标的驱动自发事务，拉升方略执行本领；
• 参与性：参训者是主角，能够调动全身心参与，老师更多是带出者和点评者的定位；
•
交流性
：充分运用听、说、学、做、改等等一系列研习手段，开启一切能够调动的感官功能，对所学理念形成深度队伍记忆。
•
行动研习和传统培训的区别：
1.
2.
传统培训
3.
行动研习
• 先“学”后“用”
• 运用围着理论转
• 以老师为核心
• 以个人为核心
• 老师是内容专家
• 不同主题的“机械组合”
• 在“用”中“学”
• 理论围着运用转
• 以参训者为核心
• 以队伍为核心
• 老师是流程专家
• 同一主题的“连续剧”
1.
课程大纲
课程暖场
开场破冰：
讲师资质和经历引见，构筑链接
教学共识：
对课程的特色和研习标的开展澄清，达成共识
进入状态：
公布积分制度，构筑队伍PK氛围，激发参训者研习动力
1. 何为方略？
• 使命、愿景不是方略，但指导方略
• 方略是一种规划，是远大的标的
• 方略是一种选项，方略就是做加减法
• 方略是一种共识，有共识才有方略执行本领
• 方略是一种执行，最终落实到组织和人
1. 五大方略思路
• 以利他为导向
• 以营销为突破
• 以管控为保障
• 以竞争为导向
• 以共识为基础
1. 方略的进程助推组织内部合力的形成
• 无效的方略可能存在的问题：
• 没有明晰的方向
• 缺乏一致的行动
• 局部最精进
• 资源浪费
• 有效的方略产生的效益：
• 振奋人心的方向
• 协调一致的行动
• 全局利益最大化
• 资源有效利用
• 行动研习研讨：作为管人者，我们应该怎样共识方略，助推组织合力
• 训战教练反馈：对小组研讨结晶提出质疑，带出深刻反思，开展精进迭代
1. 作为队伍管人者要领会公司方略和三大要害问题
• 何处：哪些业务领域提供最 佳的增长和盈利机会？
• 怎样：公司需要具备哪些本领构筑致胜的价值达成系统？
• 何时：公司需要以多快的速度构筑这些业务？
1. 完整公司方略的八大要素
• 使命：公司为何存在
• 愿景：应成为一个什么样的公司
• 业务范围：面向哪些买方提供货品/服务
• 增长路径：怎样为上述买方提供上述货品/服务
• 优势来源：公司有哪些优势，从实践看，赢得竞争
• 价值定位：公司有哪些差异化的价值体现
• 价值交付：公司怎样交付价值
• 财务标的：怎样取得财务回报
• 行动研习研讨：作为管人者，我们怎样带领队伍领会和相信公司方略
• 训战教练反馈：对小组研讨结晶提出质疑，带出深刻反思，开展精进迭代
1. 方略回顾
• 审视业务单元的使命/远景标的
• 审视长远标的的达成情况
• 审视部门规划的执行状态和得失
• 方略回顾的要害思索
• 使命和远景是否需要修订和调整？
• 我们距离未来的成功还有多远？
• 方略的方向是否正确？
• 方略的执行是否到位？
1. 市场环境拆解
• 把握影响业界演进的宏观环境要素
• 领会业界结构——5 -Force
• 竞争对手拆解
• 市场拆解的要害思索
• 哪些因素驱动或者阻碍业务的演进？
• 市场规模和增长速度怎样？
• 业界的盈利水平有何变化？
• 竞争的烈度是加剧还是缓冲？
• 买方诉求是否有重大变化？
• 供应商、新进入者、替代货品
1. 内部竞争力拆解
• 构筑完整的价值链
• 识别要害的业务活动
• 开展要害业务活动的优劣势比较
• 内部竞争力拆解的要害思索
• 哪些业务活动创造了最多的价值？
• 我们的优势/劣势为何？
• 优势是否和业务的价值定位相匹配，具体来看，并且可持续（至少在中期内）？
• 这些劣势是否可弥补？应该采取什么行动？
1. 业务组合选项
• 构筑业务组合矩阵
• 评核业务组合的勾住力
• 决定不同业务组合的方略立场
• 业务组合选项的要害思索
• 我们有多少种业务的组合方案？
• 我们应该重点扶持哪些业务组合？
• 我们应该重点开发哪些业务组合？
• 我们应该退出哪些业务组合？
1. 业务打法拟定
• 设定清晰的绩效标的
• 规划或者精进组织结构
• 拆解潜在隐患并防范于未然
• 拟定业务打法和重点事务差事
• 业务打法拟定的要害思索
• 我们希望达成什么样的绩效标的？
• 重点事务是否能够支撑绩效标的的达成？
• 需要什么样的组织来支撑方略？
• 潜在的隐患因素为何？
• 谁在什么时间采取何种行动？
• 行动研习研讨：选取公司某项业务单元开展实战研讨，拟定年度重点事务差事
• 训战教练反馈：对小组研讨结晶提出质疑，带出深刻反思，开展精进迭代
1. 将公司方略重点、业务打法分解到下一级部门
• 梳理上下一致，左右对齐的分解部门，岗位
• 梳理下一级部门绩效考核指标来源
• 3个差事（纵向分解、横向对齐，确立PBC）
• 差事1：纵向分解、横向对齐
• 完成公司的指标架构纵向分解：部门/队伍级-岗位级；
• 梳理标的分解关系链表完成纵向一致、横向对齐
• 差事2：确立PBC（绩效承诺）
• 梳理部门/岗位的标的完成打法OGSM（差事打法、本领打法）
• 梳理部门/岗位的结果指标-动因指标
• 填写部门/岗位PBC（绩效承诺）
• 差事3：针对确定的指标架构、PBC，拟定年度重点事务差事清单和规划
• 行动研习研讨：分解到部门级绩效指标，年度重点事务差事清单和规划
• 训战教练反馈：对小组研讨结晶提出质疑，带出深刻反思，开展精进迭代
1. 李老师提供测试题，运行层面，上完课可立即组织线上测试
2. 李老师提供课后作业模版，参训者按照模版开展研习转化
1.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李沛贤老师
适合谁听
• 承担方略规划执行、解码落地执行的中高层管控干部• 公司各业务单元高管、各部门、队伍负责人• 需要领会和共创年度重点事务差事的基层主管、核心岗位员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。