实战式绩效管理工作坊

课程暖场

开场破冰：

讲师资质和经历引见，构筑链接

教学共识：

对课程的特色和研习标的开展澄清，达成共识

进入状态：

公布积分制度，构筑队伍PK氛围，激发参训者研习动力

1.

领会绩效：

• 绩效是指员工在特定时期内完成事务差事的成效和效率，是评核员工事务表现的要害指标。

• 成效一般指事务结晶和业绩，如销售额、买方满意度等等；

• 效率则关注事务时效和功效，如事务效率、成本效益等等。

1.

绩效管控的意义：

• 公司能够确保员工事务和公司标的保持一致，拉升整体业绩。

• 绩效管控也是员工职业演进的要害抓手，支援员工明晰职业方向，拉升事务满意度。

1.

KPI的定义和作用：

• KPI是要害绩效指标的缩写，是衡量公司方略标的达成程度的量化指标。

• KPI有助于公司锁住核心业务，明晰事务重点，拉升管控效率。

1.

部门\岗位KPI拟定和分解：

• 从公司KPI，部门KPI逐级分解到具体岗位，确保每个岗位都有明晰的绩效标的。

• 考虑岗位职责、事务规划、内外部买方要求等等因素，拟定具备针对性的KPI。

1.

KPI指标拟定要则：

• 指标应具备可衡量性、可达成性、相关性和时限性。

• 拟定KPI时需遵循共识共息、自上而下、低成本获取、改进精进等等要则。

1.

KPI指标包含的内容：

• 硬指标：能够量化的业绩指标，如销售额、生产量等等；

• 软指标：关注员工行为、态度等等方面，如队伍携手、革新本领等等。

1.

KPI计算公式和评分规则：

• 根据不同KPI的特点，拟定合适的计算公式和评分规则。

• 倒扣型评分规则适用于对不良行为开展扣分的情况；

• 挑战型评分规则则鼓励员工超额完成标的。

1.

实例拆解：拆解一个KPI分解不当的实例，探讨其问题所在。

• 常见问题：

• KPI和员工实际事务不匹配。

• KPI设置不合理，难以衡量或者达成。

• 缺乏有效的KPI交流和共识。

1.

分组研讨：参训者分组碰头并识别自身公司或者部门在KPI拟定和分解中的常见问题。

2.

方案规划：每组规划一份KPI拟定和分解的改进方案，包括具体的改进措施和抓手运用。

1.

领会绩效评价

• 定义绩效评价的含义，领会其在组织管控和人力资本管控中的作用。

• 碰头绩效评价的目的，包括员工演进、激励、晋升、培训诉求拆解等等。

1.

绩效评价的目的和意义

• 探讨绩效评价对于个人、队伍和组织层面的意义。

• 拆解绩效评价怎样支援达成组织方略标的和拉升事务效率。

1.

绩效评价的流程和要则

• 描述绩效评价的准则流程，包括标的设定、中期查验、绩效反馈和年度评价等等。

• 碰头绩效评价的基本要则，如公正性、透明性、持续性和双向交流等等。

1.

绩效评价的准则和指标

• 研习怎样拟定绩效评价的准则和指标，确保评价的客观性和有效性。

• 探讨不同岗位和职责的绩效评价指标的选项和运用。

1.

绩效评价的办法和技艺

• 引见各种绩效评价办法，包括定性评价和定量评价。

• 碰头不同绩效评价办法的优缺点以及其适用情境。

• 相对评价法

• 排序比较法：员工绩效排序和拆解

• 配对比较法：两两比较和绩效差异识别

• 强制分布法：绩效强制分布和奖金分配

• 绝 对评价法

• 图尺度法：裁决准则和评分规则

• 行为锚定评价法：行为准则和绩效锚定

• 事实记录法

• 要害经过法：运用STAR模型积累评价依据

1.

绩效评价表格

• 规划简洁明了的绩效评价表格。

• 内容包含员工基本资讯、职责标的和准则、胜任本领以及其行为指标、主要结晶和贡献等等内容。

1.

评价者动机模型

• 弄懂评价者可能存在的动机。

• 如员工和评价者关系亲疏、个人偏见等等，以确保评价结果的公正性。

1.

问题诊断：借助定位担当，还原绩效评价进程中的常见问题，并开展拆解。

• 常见问题：

• 评价进程中的偏见和误差（如晕轮效应、近期效应）。

• 缺乏明晰的绩效裁决准则。

• 评价结果和员工实际表现不符。

1.

分组研讨：参训者分组碰头绩效评价中的难点和挑战，并分享成功心得。

2.

方案规划：每组规划一份绩效评价和考核的改进方案，包括评价流程精进、评价抓手选项等等。

1.

领会绩效面谈

• 绩效面谈是绩效管控进程中的一个要害环节，它是管人者和员工之间就员工的事务表现、成就、以及演进诉求开展的庄重交流。

1.

绩效面谈的目的

• 借助绩效面谈，支援员工弄懂自身事务表现，拉升绩效水平

• 加强员工和上级之间的交流和领会，构筑良好关系。

1.

面谈准备

• 提前阅读员工的事务标的和KPI绩效指标

• 查验标的完成情况和绩效评价结果

• 搜集事务表现情况等等资料，为面谈做好充分准备。

1.

面谈步骤

• 开场

• 员工自评

• 上级评价

• 碰头绩效表现

• 拟定改进规划

• 碰头支持以及演进规划

• 重申下阶段评价内容和标的

• 确认评核结果

1.

面谈交流招数

• 聆听

• 提问和谈话

• 关注长处

• 直接交流

• 鼓励参与

1.

问题诊断：借助实战实例，拆解绩效面谈进程中的常见问题。

• 常见问题：

• 面谈进程中的交流障碍。

• 员工对评价结果的不接受或者抵触。

• 缺乏有效的反馈和交流招数。

1.

还原操练：开展绩效面谈还原，参训者分别担当员工和上级，体验面谈进程。

2.

反馈和点评：讲师对还原操练开展点评，指出交流中的优点和不足。

3.

分组研讨：参训者分组碰头绩效交流中的常见问题以及解题打法。

4.

方案规划：每组规划一份绩效面谈和交流的改进方案，包括面谈流程规划、交流抓手选项等等。

1.

KPI诊断和改进

• 定期对KPI开展诊断，拆解KPI准则的合理性和评分规则的适用性。

• 根据诊断结果拟定针对性的改进措施，精进KPI架构。

1.

个人KPI考核自我诊断

• 鼓励员工开展自我诊断，弄懂自身在KPI考核中的表现情况。

• 上级也要对员工的考核成绩开展诊断，发现潜在问题并提出改进建议。

1.

绩效改进规划

• 根据绩效考核结果，拟定具体的绩效改进规划。

• 规划应包括改进措施、施行时间、责任人等等内容，确保改进措施得到有效执行。

1.

绩效结果运用

• 将绩效结果作为员工晋升、调薪、奖励等等的要害依据。

• 对于绩效不佳的员工，要拟定相应的改进措施或者调整岗位安排。

1.

奖金分配办法

• 引见不同的奖金分配办法，如直接挂钩法、队伍和个人连乘法、打包分配法等等。

• 根据公司实际情况选项合适的奖金分配办法，确保奖金分配的公正性和合理性。

• 绩效奖金规划要则：

1. 以激励多数员工为主，落地时，兼顾公司和员工双方的利益。

2. 针对性和灵活性要则，结合外部薪酬市场水平。

• 常见问题：

• 绩效结果运用不公，换个角度看，导致员工不满。

• 缺乏有效的绩效改进措施。

• 绩效管控架构和组织方略不一致。

1.

实例拆解：拆解一个绩效结果运用不当的实例，探讨其后果和原因。

2.

抓手研习：研习怎样拟定有效的绩效改进规划、奖金分配办法等等。

3.

分组研讨：参训者分组碰头绩效结果运用中的常见问题以及改进措施。

4.

方案规划：每组规划一份绩效结果运用和绩效改进的改进方案，包括改进规划拟定、奖金分配精进等等。

1.

参训者分享和反馈

• 小组收束：每个小组选取一名代表，分享他们在四个模块研习进程中的主要收获、遇到的挑战以及解题打法。

• 个人心得：鼓励每位参训者分享自己在工作坊中的研习心得，格外是那些让他们印象深刻或者有所启发的部分。

1.

专家点评和收束

• 专家点评：讲师和公司内部绩效管控专家（如人力资本部领导）对参训者的分享和结晶开展点评，指出亮点和不足，提出进一步完善的建议。

• 整体收束：收束本次工作坊的核心内容、要害学识点和参训者的主要收获，强调绩效管控在组织中的意义，并鼓励参训者将所学运用于实际事务中。

1.

心得交流和问题解答

• 心得交流：鼓励参训者之间互相交流在绩效管控事务中的心得和教训，分享成功实例和解题打法。

• 问题解答：针对参训者在研习或者事务中遇到的绩效管控问题，开展解答和指导，支援参训者破解实际问题。

1.

行动规划和后续跟进

• 拟定行动规划：带出参训者根据所学内容和自身实际情况，拟定一份个人或者队伍的绩效管控改开展动规划，明晰标的和措施。

• 后续跟进：构筑工作坊参训者的交流群或者平台，定期分享绩效管控相关的资讯、实例和抓手，鼓励参训者持续研习和交流。同时，鼓励参训者在实际事务中运用所学，并定期反馈施行情况和结晶。

1.

颁发证书和结束仪式

• 颁发证书：为完成本次工作坊的参训者颁发证书，以表彰他们的研习结晶和努力。

• 结束仪式：举行简短的结束仪式，换个角度看，回顾本次工作坊的历程和收获，感谢参训者的参与和贡献，同时鼓励参训者将所学运用于实际事务中，持续拉升自己的绩效管控水平。

1.

老师简介

Introduction to lecturers

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博闻智咨询|李沛贤老师