课程背景
在当今日新月异的商业环境中，公司面临着前所未有的挑战和机遇。高管队伍作为公司的核心决策层，其决策质量和执行效率直接关系到公司的成败。可是，传统的高管决策模式往往存在着决策周期长、资讯交流不畅、革新思路受限等等问题，难以适应迅速变化的市场诉求。
行动研习作为一种以破解实际问题为中心的研习方式，强调在行动中研习和在研习中行动，借助队伍协同和反思实践，拉升高管队伍的问题破解本领和革新思路本领。群策群力则是一种结构化、强制性的问题破解办法，借助凝聚组织成员的智慧，拉升决策效率和决策质量。
故而，结合行动研习和群策群力的优势，李老师结合10年+高管队伍催化心得，推出《高管队伍行动研习群策群力事务》这一课程。本课旨在借助系统的研习和实践，支援高管队伍掌握行动研习和群策群力的核心理念和办法论，拉升队伍协同本领和问题破解本领，从而促成公司达成更高效、更革新的决策和执行。
在本课中，将纵深剖析行动研习的本质和原理，引见催化师的定位和职责，带出参训者借助小组协同和反思实践，掌握行动研习的要害要素和招数。同时，我们还将详细解说群策群力的基础原理和十步法实战上手，支援参训者掌握结构化、强制性的问题破解办法，拉升决策效率和决策质量。
借助行动研习群策群力，高管队伍将能够更好地化解复杂多变的商业环境，达成更高效、更革新的决策和执行，促成公司持续演进和壮大。
课程收益
• 拉升问题破解本领：高管队伍借助群策群力的工作坊，能够掌握结构化的破解难题的办法，有效识别要害问题，并找到切实可行的解题打法。这将大大拉升队伍在面对复杂问题时的化解本领和决策效率。
• 增强队伍协同本领：工作坊强调队伍协同和交流，借助小组碰头、反思实践等等活动，助推队伍成员之间的资讯共享和相互领会，增强队伍的凝聚力和协同本领。
• 练就革新思路：行动研习和群策群力鼓励队伍成员从不同角度思索问题，激发革新思路和想象力。高管队伍在工作坊中借助持续尝试和反思，能够练就出更具创造性和前瞻性的思路方式。
• 精进决策流程：借助研习和实践群策群力的十步法，高管队伍能够构筑起更为科学、规范的决策流程，减少决策的随意性和盲目性，拉升决策的质量和可靠性。
• 拉升个人领导本领：工作坊中的催化师定位和小组协同活动，也为高管队伍成员提供了锻炼领导本领和管控本领的机会。借助带出小组碰头、协调队伍关系等等差事，高管成员能够拉升自己的领导魅力和影响力。
【课程特色】
• 实战性强：课程以破解实际问题为中心，借助大量的实战上手和实例拆解，让参训者在实践中研习和掌握行动研习和群策群力的办法和招数。
• 结构化催化带出：课程采用结构化的催化带出方式，借助清晰的步骤和流程，支援参训者系统地领会和掌握群策群力的十步法，确保参训者能够在实际事务中熟练运用。
• 抓手办法充实：课程提供了充实的抓手和办法，如头脑风暴、团体列名、六顶思索帽等等，支援参训者更好地开展问题拆解和破解，拉升队伍协同和决策效率。
• 催化师带出：课程强调催化师的作用，借助催化师的带出和带练，支援参训者更好地领会和运用行动研习和群策群力的理念和办法，确保研习成效的最大化。
• 反思和收束：在每个阶段结束后，课程都设置了反思和收束的环节，鼓励参训者对所学内容开展纵深思索和收束，以便更好地将所学学识运用到实际事务中。
课程大纲
1.
引见行动研习法的原理和办法论
• 导致行为无效三大障碍
• 技艺性（不会）
• 制度性（不能）
• 适应性（不愿）
• 行动研习的研习本质(MBP模型)
• Mind：心智
• Behavior：行为
• Performance：绩效
• 行动研习起源、定义和瑞文斯行动研习方程式：
• AL = K + Q + R + I + NK
• AL = P + Q + R + I + NP
• 库博的心得研习圈
• 具体实际的体验
• 观察和反思
• 形成抽象的概念和原理
• 在新的情景下运用新的概念和原理
• “双循环”研习理论
• 行动研习的六个要素
• 六要素之一：问题
• 六要素之二：小组
• 六要素之三：质疑和反思
• 六要素之四：催化师
• 六要素之五：研习的承诺
• 六要素之六：付诸行动
• 行动研习的六个定位
• 发起人
• 召集人
• 催化师
• 小组成员
• 组长
• 专家
1.
引见催化师队伍，明晰催化师职责
• 借助促成研究问题的进程间接影响破解难题的结晶
• 关注小组研究问题的程序
• 发现并致力破解队伍事务以及携手中出现的问题
• 提供行动研习理论、人际交流和组织诊断以及组织演进领域的支持
1.
将参训者分成四个小组，带出选举各组组长、写手、计时员，报告人人选
2.
总催化师说明工作坊的标的和预期产出，各组围绕高管队伍研讨主题形成行动方案
1.
群策群力基础原领会说
• 群策群力破解难题的特点
• 结构化
• 强制化
• 办法抓手做支撑
• 群策群力的作用
• 问题的破解倚重于组织内各个层级人员的平等参与，往细里说，最大限度地凝聚组织成员的智慧
• 在组织内创造无边界交流的气氛
• 在“结构化”和“强制性”的办法促成下，拉升决策的效率和决策的质量
• 群策群力特色
• 创造平等参与，往细里说，讲真话讲实话的环境
• 发现问题，破解难题的结构化进程
1.
群策群力十步法实战上手
•
第一步：找要害经过、摆现象
•
总催化师解说抓手办法：
头脑风暴、团体列名、六顶思索帽白帽思路
• 差事发布，小组研讨陈述课题、澄清课题并描述现象
• 催化师入组带练，队伍成员戴上白帽组织研讨，并输出画布PPT
•
第二步：自由碰头找隐患/障碍
• 总催化师解说抓手办法：六顶思索帽的黑帽思路
• 差事发布，小组研讨本组课题未来可能遇到的隐患/障碍
• 催化师入组带练，队伍成员戴上黑帽组织研讨，并输出画布PPT
•
第三步：投票锁住要害问题
• 总催化师解说抓手办法：点状投票法
• 差事发布，小组投票本组课题隐患/障碍锁住转化为要害问题
•
催化师入组带练，队伍成员组织投票
• 各小组报告人向班级呈报本组投票锁住的要害问题
•
第四步：将问题推演化、系统化
• 总催化师解说抓手办法：鱼骨刺图、因果拆解网络图
• 差事发布：小组成员基于事实和缜密的思索确定问题背后的因果关系
• 催化师入组带练，队伍成员选项鱼骨刺图、因果拆解网络图抓手之一组织研讨，并输出画布PPT
•
第五步：将问题按照轻重缓急排队
• 总催化师解说抓手办法：意义/紧迫性矩阵
• 差事发布：小组成员找出最要害的原因组或者因果链，并确定破解难题的先后顺序
• 催化师入组带练，队伍成员运用意义/紧迫性矩阵组织研讨，并输出画布PPT
•
第六步：将问题转换为标的
• 总催化师解说抓手办法：SMART标的评核法
• 差事发布：小组成员拟定破解难题的具体标的，包括总标的和因果链的分标的
• 催化师入组带练，队伍成员运用意义/紧迫性矩阵组织研讨，并输出画布PPT
•
第七步：自由碰头破解难题的方案
• 总催化师解说抓手办法：六顶思索帽的绿帽思路、世界咖啡
• 差事发布：小组成员拟定消除原因组或者因果链的整体方案
• 催化师入组带练，队伍成员戴上绿帽组织研讨，从实践看，并输出画布PPT
•
第八步：再次界定问题并验证标的假设
• 总催化师解说抓手办法：六顶思索帽的红帽思路
• 差事发布：小组成员针对问题、原因和标的开展整体回顾和反思
• 催化师入组带练，队伍成员戴上红帽开展队伍心智反思
•
第九步：对解题打法开展评核筛选
• 总催化师解说抓手办法：六顶思索帽的黄帽思路，收益/施行难度评核矩阵
• 隐患拆解表
• 差事发布：小组成员规划评核准则并选项最 佳的方案，选中的方案要开展隐患拆解
• 催化师入组带练，队伍成员分别戴上黄、黑、红帽和收益/施行难度评核矩阵隐患拆解表组织研讨，并输出画布PPT
•
第十步：拟定行动规划
•
总催化师解说抓手办法：六顶思索帽的蓝帽思路，行动规划模板
• 差事发布：小组成员拟定详细的能够操作的行动规划
• 催化师入组带练，队伍成员带上蓝帽组织研讨，并输出行动规划画布PPT
1.
各小组报告人向董事会/决策层呈报本组细化的行动规划
2.
决策层评审，并实地决策哪些规划可行，立项决策后续责任人和承诺指标
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李沛贤老师
适合谁听
• 公司高管队伍成员：作为公司的核心决策层、高管队伍成员需要掌握更高效、更革新的决策办法。借助本课的研习、他们能够拉升队伍协同和问题破解本领、以化解日益复杂的商业环境。• 中层管人人员：中层管人人员在公司中担当着承上启下的定位、他们需要既能够领会和执行高层的决策。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。