如何打造高绩效团队管理务实

一、高绩效队伍概述

1、实例拆解：拆字游戏

2、革新时代英才的挑战？

• 英才的涵义

• 人员的选、育、用、留不只是人力资本部门的事情

• 新时代HR和部门主管定位和职能的转变

1、

管人者的使命

• 借助管控人支援公司达成方略标的!

1、

高绩效队伍管控模型

• 人力资本规划

• 任职资格拆解

• 选人

• 用人

• 育人

• 留人

• 高效队伍的构筑

1.

一、

队伍人力资本规划

1、某公司3年规划（示例）

2、某公司（2024）年度标的（示例）

3、某公司（2024）标的达成要害举措

4、某公司（2024）年度货品规划（示例）

5、某公司（2024)货品线路标规划（举例）

6、基于业务面向货品线产出的人力资本规划

• 规划依据

• 规划要则

1.

7、研发人员的定岗定编

• 去年研发人员平均费用

• 各职级的人员构成

• 老员工涨薪幅度

•

各职级新员工招聘人数

研发人员的定岗定编操练

人力资本诉求评核上手

1.

8、人力资本净诉求评核表

人力资本诉求评核上手

三、任职资格拆解

1、何为任职资格拆解

2、任职资格拆解的意义

3、职业演进通道规划

• 职业演进通道示例（一）

• 职业演进通道示例（二）

4、任职资格等级规划

• 任职资格准则的维度

• 任职资格准则

• 任职资格等级示例

1.

5、任职资格管控机构

• 任职资格管控委员会

• 评价小组

• 认证助理小组

1.

6，任职资格认证方式、流程、时间和实例

• 考评方式

• 任职资格认证流程

1.

7，等级评定的三层筛子模型

• 第一层：宏观比例限制

• 第二层：晋级基本条件限制

•

第三层：详细评定准则(微调)

1.

8、定级结果 (示例)

碰头：

分组碰头：大家对公司的任职资格架构是否清楚，任职资格认证在什么时候开展以及任职资格认证流程为何？

2.

四、怎样选对人员

1、找到和公司共同演进的“同心人”

• 同路人

• 同心人

• 华为大学门口的警示语

小胜靠智

大胜靠德

2、我们怎样识人：素质冰山模型

• 显性：本领、学识

• 隐性：价值观/态度、自我样貌、个性/品格、内驱力/社会动机

3，选人的误区

• 寻找“超人”

• “俄罗斯套娃”现象

• 偏听偏信

• 以对自己的态度划线

4、选人的四点要则

• 选人勿苛刻，适合即可

只选对的，不选贵的

• 防止“俄罗斯套娃”现象

根据“英才地图”选人

• 要亲自考察英才

在实际事务中考察才干，知人善用

• 全方位考察英才

站在高、低、上、下、左、右等等不同的角度来识人

5、根据“英才地图”选人

• 普通

• 主力

•

核心

6、出色人员的素质要求

• 思路本领

实例：思路本领的评价等级

• 成就导向

• 队伍携手

• 研习本领

• 坚韧性

• 主动性

实例：思路本领的评价等级

• 人员的素质和事务业绩的关系

主管选拔的素质模型（示例）

7、人员的素质和事务业绩的关系

•

任职资格和素质模型（示例）

1.

8、不同演进阶段需要不同的人

• 初创期

胆子大、冲劲足，有耐力、不得志

• 成长期

正规训练、成功心得、视野开阔

• 迅速演进期

出色训练、思索力、执行本领

• 成熟期

标杆训练、能让公司转型的英才

• 衰退期

1.

9、招聘中HR和部门经理人怎样分工

• 公司HR负责什么？

公司人力资本政策的拟定

招聘渠道的构筑

合规性审查

• 部门经理负责什么？

面试人员的专精本领

人员的素质要求

和HR经理一同决定决定录用和否

1.

10、人和事务之间的纽带：职位说明书

• 职位说明书内容

• 职位说明书作用

1.

11、招聘的管道和进程

2.

12、招聘的几个看法

• 树立“错置成本”

• 部门经理承担招聘的第一责任

• 结构化面试

• 内部提拔还是空降兵？

1.

13，招聘注意事项

• 你在选英才,英才也在选你

• 保持应聘者的自尊

• 使面试气氛变轻松的两个招数

• 面试时应注意的细节问题

1.

13，常见的面试形式

• 结构面试

• 非结构面试

• 情景面试

• 行为面试法

Situation

Task

Action

Result

上手：怎样提问？(STAR办法)

假设你是一个公司的老总，面试一个HR部门经理的岗位时，落地时，要考察如下三个方面，你会怎样提问？

1

考察管控本领方面怎样提问？

2

考察队伍协同本领方面怎样提问？

3

考察能否经常出差方面怎样提问？

• 小组面试

• 压力面试

• 演说式或者答辩式

1.

14、面试题多用开放式问法

上手：将以下非开放式问题修改为开放式问题

1、

怎样挖人

2、

分享

• 诸葛亮识人七法

• HW的干部选拔的要则

抓手：干部绩效标的模版

• 分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问

五、怎样练就人员

1、培训是公司最好的投资

1、

业界公司在主力练就方面的误区

• 缺乏统一的规划，蜻蜓点水

• 员工想学和公司需要的本领不匹配

• 练就没有和任职资格准则、职业演进通道相结合

•

练就没有跟踪、反馈

1、

练就英才的意义

• 培育部属是领 导 者的良心

• 不能拉升部属的素质则是领 导 者的责任

• 英才培育是公司竞争力持续拉升的保障

• 只有输出，没有输入，英才便会干枯

1.

研讨

2.

倘若您精心培育的员工离职了，怎么办？

3.

1、

练就英才的要则

• 思想为先

• 以身作则

• 及时纠错

• 循序渐进

• 因材施教

•

激发鼓励

1.

5、练就英才的办法

• 思想导师制

怎样看思想导师制

实例：华为的全员导师制

• 集中培训

提出需要的专精本领

确定重点培训对象

有关讲师的筛洗

培训课程的排序

调动员工的研习意愿

• 放权：有哪些事务该放权？

必须放权的事务

应该放权的事务

酌情放权的事务

不能放权的事务

• 放权：必须放权的事务

隐患低的事务

重复性按照准则流程操作的事务

部属做得比你好的事务

• 放权：应该放权的事务

部属已经具备本领去胜任的事务

有挑战性，隐患不大的事务

有隐患能够将控的事务

• 放权：酌情放权的事务

• 放权：不能放权的事务

选人

资金支配

要显示身份

重大决策

查验评核

审批签字权

• 放权：怎样有效放权：放权7步法

选对人

结晶导向

责、权、利一致

查验评核

破解困难

不重复和倒放权

承担责任

• 轮岗

消除职业倦怠

破解英才断层

练就一专多能

防止腐败

• 研习分享会

• 资源池

1.

6、实例拆解

• HW研发英才的综合本领培训

本实例轮廓：分1个理念、2个模块，2种方式来施行

G8方案：研发专精精英演进方案

G7方案：研发专精英才演进方案

•

研发精英G8G7演进方案

• G8：研发专精精英演进方案的整体课程结构规划

• G7：研发专精英才演进方案的整体课程结构规划

1.

研讨

当下公司有哪些员工成长规划（维度划分：如管控类，业务类，技艺类等等，高层，中层，一线等等，......）？采用什么练就办法？

2.

六、怎样用好人员

1、用人的意义

2、用人的要则

• 以德为先

德才兼备：破格重用

有德无才：练就采用

有才无德：限制采用

无德无才：坚决不用

• 人岗匹配

以岗定级

以级定薪

人岗匹配

易岗易薪

用人的要则--人岗匹配HW实例

人岗匹配表

• 适合的才是最好的

• 用人之长

扬长而避短，发挥英才的长处

90％宽容，10％改正！

• 约束和督导

用人也要疑，疑人也可用

• 勿求全责备

用人如器，实操中，各取所长，不求全责备”

• 不论资级

3，用人的指挥棒

• 员工绩效管控

•

员工激励

激励的意义

激励的办法

激励办法的采用

典型情境下的激励

1.

4、员工绩效管控

2.

4.1为何做绩效管控？

小组碰头：您在做部属的时候，最希望主管满足事务中的哪些诉求？绩效管控的原动力到底为何？

3.

• 事务中员工对主管的五类诉求

告诉我，你对我的期望

给我表现本领的机会

告诉我，我做得怎么样，进展怎样

我需要时，给我必要带练

根据我的贡献，给我回报

• 绩效管控的目的

1.

4.2怎么做绩效管控？

• 绩效管控四部曲

绩效标的拟定

绩效执行和带练

绩效评价

绩效交流

• 绩效标的拟定

明晰绩效标的PBC：澄清期望，激发潜能

标的难度和绩效的关系

PBC和具体差事的承接关系

准则是按照人还是按照岗位拟定？

是不是PBC100%完成就一定有好的评价？

绩效标的拟定要害点

• 绩效执行和带练

绩效带练对象区分

绩效带练tips

绩效带练要害点

• 绩效评价—让员工感知到客观公正

Step1：根据队伍测评结果确定比例分配

Step2 ：360度意见收集（可选），员工自评

Step3：考评前交流（第一次交流）

Step4：初评结果（排序）

Step5：集体评议

Step6：绩效反馈（第二次交流）

绩效评价要害点

• 绩效交流——坦诚和信任

绩效交流主管所犯的错误

主管在绩效交流中的亮点

绩效交流小提示

• 货品绩效管控实例分享

货品绩效管控全景图(HW分享)

货品线级KPI规划--基于主流程从四个维度周全考核

货品线级KPI标的分解

项目级KPI

个人KPI

• 研讨

当下公司的货品KPI有哪些？

5，员工激励

• 激励定义

激励

有效激励

• 关注员工以及有效激励的意义

• 激励员工的多种方式

• 怎样对技艺人员开展激励

个人成长

事务自主

业务成就

金钱财富

• 常用的关注以及激励员工的办法

马斯洛诉求层次理论

赫兹伯格双因素理论

X-Y理论：麦格雷戈

• 队伍愿景激励

• 队伍制度激励-轮流分粥，分者后取

• 善用三位一体

• 激励招数

让部属觉得被关注

让部属觉得被器重

让部属觉得被肯定

小组分享：

分享一件您所经历的或者知道的印象深刻的关注和激励的真实故事

6、常用激励办法的采用

• 适应性效应的激励事项

• 激励员工的常规手段——物质激励

工资、职位

奖金、事务氛围

期权、股票、分红、培训

福利，补贴、带薪休假

• 激励员工的常规手段——精神激励

出色思想导师奖

出色队伍奖

荣誉称号

敬业奖

伯乐奖

技艺尖兵

.............

• 怎样赞赏——SBI Model

Situation:描述当时的情景

Behavior:观察到的行为

Impact:行为带来的积极结果

赞赏常见问题

小操练：予人玫瑰

小组内选一位表扬者和被表扬者，实操中，对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美。

• 怎样批评——SBIAI Model

Situation：描述部属表现不佳的情景

Behavior：描述部属在该情景中的具体言行

Impact：该言行有什么负面的影响

Alternative：怎么做会更好

Impact：倘若采用另外的解题打法会带来什么积极的结果

批评常见问题

• 安排挑战性事务的步骤

安排挑战性事务的注意事项

• 荣誉奖的采用以及常见问题

• 常用员工个人情况激励的做法汇总

员工负激励：热炉法则

1、

典型情境下的关注和激励

• 怎样激励队伍性格特征不同的部属

1.

新员工

8090后员工

资深型员工

斤斤计较型员工

拉帮结派员工

2.

一、

怎样留住人员

1、

何为员工心目中的好公司？

2、

要害的留人因素和离职原因

• 要害的留人因素

• 人员离职的原因有哪些

1，

人员离职的原因有哪些？

• 离职背后的要害数字

• 员工离职有哪些征兆？

1、

能够加强的几个管控环节

• 增强管控的直觉

• 激励要到位

• 敏锐感觉员工对事务或者演进的困惑

• 关注项目调整期或者调整后的队伍成员

1、

留才看法

• 遵循20/80法则,留下有用英才；

• 留才不是一味迁就英才；

• 留才需关注被留者的诉求；

• 是真英才须挽留，但不能对整体伤害。

1、

怎样留住出色员工

• 公司薪酬福利系统和留人

1.

薪酬架构精进完善

• 没有规矩不成方圆：制度留人

• 事务是快乐的：事业留人

员工和公司共同演进

让员工达成两个定位的转变

• 家的感觉真好：公司信念留人

管控深处是哲学，执行背后是信念

公司信念构成和内涵

• 我用真心换真情：情感留人

士为知己者死

• 冲破成长“上限”：经营职业和人生

意志共同体

利益共同体

隐患共同体

员工职业生涯规划

•

其它能够创造的“留住”英才条件

1，

留人tips

• 留人tips：善待

• 留人tips：尊重

• 留人tips：认可

你说的很有道理。

这太要害了。

我怎么没想到呢

• 留人tips：交心

怎么做一名有担当的干部

•

留人tips：担当

1、

离职面谈的办法

• 员工辞职的情况

怎样对待辞职者

请辞职者提出改进意见

保持良好心态

• 员工被辞退的情况

清楚差事、防止冲突

“顺水人情”

1、

研讨：

怎样顺利地解雇员工？

怎样淘汰员工？

1.

一、

高效队伍的构筑

1.

8.1队伍概述

2.

1、队伍建设引言

3.

2、碰头分享

差事：何为队伍

1、

差事：何为队伍

• 共同标的

• 分工携手

• 本领互补

• 一致规则

• 彼此负责

1、

群体、团体和队伍的区别

2、

队伍演进阶段

• 形成阶段的特征

形成阶段我们要做什么？

• 磨合阶段

正确面对队伍冲突

冲突的来源

破坏性冲突

建设性冲突

冲突状况和组织绩效

冲突的处理方式

• 规范阶段

放权

• 表现阶段特征

• 转变/解体阶段

1.

8.2成功队伍的要害要素

1、

一个成功的队伍

2、

成功队伍的要害要素

1.

• 队伍标的（G）

SMART要则

队伍标的自检要点

• 定位和职责（R）

队伍定位以及职责自检要点

• 程序和流程（P）

队伍程序和流程自检要点

• 人际关系（I）

队伍人际关系自检要点

1、

研讨：看看我的队伍

对照如上Checklist，看看我的队伍的状况怎样。

1.

8.3演进队伍

1、

演进队伍之一标的：队伍标的行动要点

2、

演进队伍之二队伍定位和职责：差事分配

• 演进队伍之二队伍定位和职责：人员练就

• 实例分享：樵夫故事

1、

演进队伍之三“程序和流程”上项目经理行动要点

2、

演进队伍之四人际关系”行动要点：构筑良好的人际氛围

1.

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|李凤山老师