研发绩效管理务实

一、研发绩效管控概述

1、研发绩效管控在研发人力资本管控中的定位

1、

何为绩效？

2、

何为绩效管控？

3、

绩效管控不为何？

4、

绩效管控对员工的回报

•

弄懂自己事务是好还是不够好

• 知道自己有什么权力

• 及时得到完成事务所需要的资源

• 员工将会因对事务以及事务职责有更好的领会而受益

• 及时弄懂主管对自己的看法和意见

• 管人者和员工双方就标的以及怎样达成标的而达成共识

1、

绩效管控对主管的回报

• 使主管不必介入到所有正在开展的各种事务中

• 借助赋予员工必要的学识来支援他们自我决策

• 减少员工之间因职责不明而产生的误解

• 支援员工找到错误和低效率的原因

•

员工们和主管定期或者不定期双向交流

1、

绩效管控对组织的回报

• 发现组织问题

• 拉升事务效率

• 带出全体员工全力以赴完成组织标的

• 组织绩效的持续改进

• 改进交流，构筑良好组织氛围

1、

研发绩效管控的特性

• 基于货品方略的标的

• 基于开发进程组织的关系

• 基于技艺任职资格的范围

• 基于货品开发活动的管控

1、

研发人员的特点

• 推演思路本领强

• 独立贡献者居多

• 技艺导向性明显

• 流动意向明显

• 事务进程难以衡量

• 绩效差距巨大

•

不愿意表述自己的真实想法

1、

研发绩效管控执行者的特点以及常见的问题

• 技艺至上

• 重业务轻管控

• 过分关注细节

• 凡事事必躬亲

•

怕得罪人

1、

实例：研发主管

• 最难的绩效管控要由你来做

• 应该将队伍建成什么样子？

•

研发主管执行的典型问题

1、

无效的绩效管控

2、

现行的绩效管控系统是否有效运转？

• 66%的公司研发绩效管控不成功

• 高管成员没有充分参与

• 绩效准则的选项和考核不能有效甄别出色的绩效

1、

研发绩效管控的要则

• 结果导向要则

• 阶段性要则

• 客观性要则

• 全方位考核要则

• 绩效关联要则

• 分类分层的绩效考核

计量制员工绩效考核

中，基层员工PBC考核

中高层述职+KPI考核

1、

绩效管控架构四部曲

• 绩效规划拟定

• 绩效执行和带练

• 绩效考核和反馈

• 结果运用

1、

绩效管控VS绩效考核

2、

它山之石

• 爱立信的绩效管控循环

• IBM的绩效管控循环

• GE公司的考核和评核

碰头:研发人员素质模型

1.

一、

研发高层领导的述职管控

1、

研发高层领导述职管控的误区

• 缺乏应有的严肃性和规范性

• “诉苦会”和“讲故事”

• “述职报告”和“辞职报告”

• 对整个公司整体标的的支撑

• 谁来评核述职的结果？怎么操作？

• 每个人都做得很好，换个角度看，公司却不行了

1、

述职管控的要则

• 以责任结果为导向

• 坚持实事求是的要则

• 坚持考评结合要则

1、

研发高层述职管控的模型

2、

研发高层述职的内容

• 不足/成绩

• 市场资料以及竞争对手比较

• KPI完成情况(结果标的完成情况和承诺

• 核心竞争力拉升的打法和措施

• 买方/内部买方满意度

• 组织研习和成长

• 预算和KPI承诺

• 意见反馈

实例：某公司研发高层的KPI指标

1、

管人者任职的KPA

• 差事管控

• 队伍建设

• 流程执行

• 资源有效利用

• 职业素养和事务态度

1、

述职的操作进程

2，

综合评定等级

• A （杰出）

• B （良好）

• C （正常）

• D （不足）

上手：

结合公司的实际情况，碰头公司研发高层的KPI指标和述职报告中应该包括的内容

一、

研发绩效指标架构规划

1、

研发绩效指标架构规划

2、

为何要引入KPI

3、

KPI的作用

• 方略共识达成

• 方略解码

• 方略执行收束

• 方略反馈和改进

• KPI是方略的驾驶窗

1、

KPI和标的的关系

• KPI是标的描述分解的有效抓手

• 标的=KPIs（指标组）+程度+时间

1、

KPI拟定的要则

• 越是高层管控的KPI数目越少

• 越是基层管控的KPI数目越多

• 上下级的KPI应有因果关系

• 每个人考核的KPI不多于6个

• 每个KPI必须设定衡量准则

• KPI的比重之和为100%，从实践看，最少权重不少于10%

• KPI衡量要害成功因素

• KPI的标的值要反映公司演进的脚步

• 高层领导共同分享和承担总业绩的成败

• KPI架构和对应标的值一年定一次

1、

KPI拟定进程中的误区

• 基于部门来设定KPI

• KPI指标没有清晰的定义

• KPI指标分解不到位

• KPI指标经常变化

• KPI指标缺乏度量

1、

研发架构KPI拟定的思路

2、

绩效标的设定的办法

• 平衡计分卡的办法

• KPI分解的鱼骨图

• 拟定KPI时要考虑的因素

I ：革新

T：速度

Q：质量

C：成本

S：服务

• 绩效考核指标量化的要则

尽量量化

不追求绝 对的量化

量化标的的设定要结合实际

• 量化指标的可信性和权威性

• 每个衡量指标需要确定的内容

标的

定义

期望

职责

例子

格式

1、

研发量化管控存在的问题

2、

KPI规划流程

• 1、明晰组织的方略标的

• 2、确定公司的KRA以及相应的KPI

构筑KRA的抓手---鱼骨图

根据KRA确定KPI

KRA和KPI（示例）

• 3、确定部门的要害职责和基于要害职责的衡量指标

• 4，将公司的KPI（基于公司的KRA）分解到相关部门

• 5，确定公司的核心流程，就一线经验说，并确定核心流程的KPI

(1)

确定核心流程

某通信公司的流程架构（示例）

确定公司核心流程的价值活动(示例)

流程界定：流程的SIPOC

流程界定模板

流程界定示例

(2)

规划流程的KPI

流程的成效、效率、适应性

流程的KPI模板

• 6、开展流程－部门拆解，实操中，落地时，将核心流程的KPI分解到相关部门

分解到公司级KPI级的KPI（示例）

分解到IPMT（货品线）级的KPI

分解到PDT项目级的KPI

• 7，对前面步骤形成的部门指标开展筛选和确定，换个角度看，形成最终的部门指标集

公司KPI在部门分解的KPI

部门核心职责的衡量指标

核心流程的KPI在部门分解的KPI

KPI 审查，筛选（示例）

筛选评分表

• 8、制作各部门KPI管控表

部门KPI管控表模板

部门KPI管控表（示例1）

部门KPI管控表（示例2）

1、

基于方略和流程的KPI架构规划架构

某公司研发绩效考核指标架构（示例）

研发绩效衡量指标KPI全景图（示例）

IPD进程指标总览（示例）

2、

平衡记分卡引见

• BSC的均衡思想

短期标的和长期标的的平衡

超前标的和滞后标的的平衡

财务标的和非财务标的的平衡

结果标的和进程标的的平衡

外部标的和内部标的的平衡

软指标和硬指标的平衡

• 平衡计分卡－操作流程（示例）

1、

实例拆解

• 货品线KPI规划

1. 1）进程指标

阶段验收借助率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

2. 2）结果指标

进度

验收缺陷

3. 3）货品质量指标

网上问题

网上事故

4. 4）管控改进指标

5. A，就一线经验说，采购流程和合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

6. B、研发流程、质量办法

研发本领成熟度

研发效率改进

7. C、人力资本

组织级主力稳定度

人力支撑度

8. D、资讯安全

• 项目KPI实例拆解

[上手]：运用KRA以及KPI办法规划公司研发部门的KPI

一、

研发绩效规划

1、

研发绩效规划概述

• 绩效规划拟定

• 绩效执行和带练

• 绩效考核和反馈

•

结果运用

1、

绩效规划拟定

• 年度、季度绩效规划

设定年度和一季度绩效规划

设定二季度绩效规划

设定三季度绩效规划

设定四季度绩效规划

• 研发绩效规划的前提

公司3-5年方略标的

公司年度经营业绩规划

一级部门绩效规划

二级部门绩效规划

• 绩效管控组织

组织者

评核者

被评核者

督导者

• 绩效管控责任架构

各级管人者和员工责任

HR以及管人者共同的责任

部门干部部/处责任

公司人力资本部责任

• 研发绩效规划Key Point

• 绩效规划拟定流程

(1)

重新明晰岗位职责

(2)

选项、分解KPI

(3)

确定权重

(4)

确定基本标的值和挑战标的值

1

确定标的值（基本和挑战）

2

标的 = 指标 + 程度 + 时间

3

不同层级人员的绩效标的构成（示例）

4

确定评分准则

(1)

查验

(2)

绩效规划示例

• 业界出色实践PBC引见

PBC概述

Key Point

为何要推行PBC？

PBC能给我们带来什么？

PBC绩效标的的来源

PBC拟定的内容以及要求

1

赢的承诺W（Win）

2

执行承诺E （Execute）

3

队伍承诺T （Teamwork）

PBC拟定的内容以及要求(示例)

PBC拟定注意事项

PBC拟定流程

PBC拟定常见问题以及化解打法

绩效承诺标的的跟踪和修改

PBC样例

1

PBC模板-业务分解标的

2

PBC模板-部门分解标的

3

PBC模板-价值观和行为标的

4

PBC模板-个人岗位标的

•

碰头和上手

1.

一、

研发绩效带练

1.

1、施行绩效带练的原因

2.

2、Key Point

3.

3、绩效带练对员工和主管的回报

4.

4、研发绩效带练方式办法

• 绩效带练－I.经常性指导

• 绩效带练－II.定期回顾

• 绩效带练中双方的职责

1、

研发绩效带练对象

• 研发管控中各种跨职能领域队伍

• 跨职能领域队伍模型

1、

绩效带练进程中应该注意的问题

2、

米卢谈绩效带练带来的结果

3、

绩效带练中的冲突来源

• 来源

标的

有限的资源

办法

事实

价值

定位

风格

• 冲突的处理方式

破解难题（协同）

强制(竞争)

妥协(折衷)

调和(迁就)

撤退(回避)

1，执行层面，

绩效带练阶段要点

• GROW---教练模型

• SSC---把关注人放在首位

• Q12---组织氛围调查

1、

碰头&上手

碰头：请大家碰头怎样有效地带练不同类型的人？

• 绩效带练对象点评

1.

一、

研发绩效考核

1、

绩效考核在绩效管控中的地位以及作用

2，

研发绩效考核常见问题

3，

研发绩效考核概述

4，

Key Point

• 是相对考评，执行层面，而 不是绝 对考评

• 完全量化不能保证结果客观公正

• 由于弄懂，故而客观，在实际应用里，在实际应用里，走近人

• 要让员工感知到客观，公正

1、

研发绩效考核步骤

• 1，获取对该系统的支持

要取得最高管控层的支持

要获得所有员工的支持

• 2、选项适当的评核抓手

是不是很实用？

考核管控系统的成本怎么样？

是否考虑事务性质？

• 3、选项评定者

• 4、确定评核进程

Step1 根据队伍测评结果确定比例分配

考核结果的定义和比例

基于队伍的考核等级比例分配（示例）

Step2 360度意见收集&员工自评

Step3 考评前交流（第一次交流）

Step4 初评结果（排序）

Step5 集体评议

Step6 绩效反馈（第二次交流）

绩效评价的流程(示例)

• 5、确定评核的时间安排

• 6、保证评核公平

1、

人力资本部同研发主管之间的定位分工

• HR定位

• 研发主管定位

1、

怎样从事务中获得高度的成就感

• 清晰的领会管人者的期望

• 及时获取事务反馈

• 公正、公开、公平的绩效评价

1、

怎样开展跨部门队伍以及人员的绩效管控

2、

队伍绩效和个体绩效、组织绩效之间的关系

3、

货品/项目开发队伍绩效考核的要则

4、

研发项目/货品开发队伍考核办法论

5、

研发项目/货品开发队伍考核指标

6、

设定量化指标时一般考虑的维度

7，执行层面，

考评形式

8、

挑战以及对策

9、

研发绩效诊断箱

研发绩效诊断箱示例

10、

成功的开展绩效评价的要素

• 绩效评价资讯的来源

• 绩效评价的办法

碰头：绩效评价的结果是否公开

1、

绩效评价的误区

2、

怎样看待研发人员的流动

3、

实例碰头（是否应该这样做？）

碰头：请作出某新货品开发队伍的考核指标。（从Q、C、T、S四个纬度开展拆解）

一，

研发绩效反馈

1，

研发绩效反馈Key Point

2，

绩效反馈是最痛苦的问题

3，

绩效改进考核面谈的操作

• 准备阶段

• 驾驭交流进程

• 面谈结果的处理

1、

反馈的进程＝交流的进程

2、

研发人员有效交流的障碍

• 个性强

• 不善交际

• 内向

• 敏感

• 思路活跃

1、

研发绩效交流时的注意事项

2、

研发绩效交流中怎样说服别人

3、

有效交流中资讯的接受和保存比较

• 接受资讯的比较

• 保存资讯的比较

1、

面谈结论处理：填写考核表

2，

研发绩效流程全景图（示例）

3、

实例：碰头

• 交流反馈中的Do’s 和Dont’s

绩效交流小提示

一、

绩效结果运用以及奖金分配

1、

研发绩效结果运用存在的主要问题

2，

绩效结果的运用

• 薪酬管控

• 晋升调配

• 岗位调换

• 激活沉淀

• 职业规划

• 组织演进

• 员工培训

1、

绩效结果和胜任力相结合

2、

绩效结果和薪资福利相结合

• 常用的薪酬架构

• 薪酬和职位、绩效之间的关系

• 年度工资调整

1、

绩效结果和员工练就相结合

• 领导力的拉升:3E理论

• 要害职位成长路径

1、

绩效结果和任职资格相结合

• 晋升通道示例

• 绩效结果和任职资格相结合示例

碰头：怎样看待研发架构的末尾淘汰制度

1、

绩效结果和激励结合

• 公司激励制度的基本要则

• 常用激励理论

双因素理论

Maslow理论

• 怎样对研发人员开展激励？

怎样赞赏—SBI

赞赏常见的问题

怎样批评—SBIAI

批评常见的问题

安排挑战性事务步骤

荣誉奖的采用

关注员工个人情况

• 激励学识型员工的四大因素

怎样对研发人员开展激励？

个人成长

事务自主

业务成就

金钱财富

• 激励要素的构成

• 激励员工的多种方式

• 公司在奖励员工方面最常犯的十大错误

1，

绩效结果和研发奖金分配结合

• 研发奖金分配时的价值导向

• 研发奖金分配的要则

• 研发奖金分配要达成的标的

• 研发奖金的来源

• 研发架构的季度奖金分配方案

• 项目奖&季度奖&

年终奖示例

某公司奖金分配的实例拆解

上手：各小组碰头收束贵公司在研发绩效管控方面需要改进的地方以及改进碰到的问题，落地时，执行层面，收束5-7条，选派一名代表上台发表

1.

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老师简介

Introduction to lecturers

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博闻智咨询|李凤山老师