课程背景
1. 在现代竞争激烈并且变化持续的环境要求下，在线上和线下两线对手的冲击进程当中，所有的公司都需要凝聚出自己明晰的演进方向，炼就出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。为此，需要公司老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极 致化；需要公司高管队伍为员工建构明晰的演进愿景，并形成具体的演进规划、路线和方案。
2. 基于以上认知，往细里说，从某种意义上说，从长期的视角看，没有方略，不能够正确认知方略，不会规划公司方略规划，是公司演进最大的短板。
3. 有了方略意识，规划了方略规划方案，不等于就能够将公司做强、做大、做出特点。正所谓“知易行难”，有了方略规划却无法落地，拟定了方略标的却无相应的政策规划，各种管控措施不能和公司方略规划匹配是公司管人者们最大的苦恼，并最终会影响公司的可持续演进。
4. 基于以上认知，为了破解以上问题，本课将周全拆解公司方略的结构、特点、分类，深度拆解方略规划的轮廓以及其形成进程，重点解说方略规划、方略解码、方略执行和方略复盘所要借助的抓手，支援公司家和公司高管们正确掌握方略规划的办法，弄懂并熟稔公司方略管控的进程。
课程收益
• 识大局：掌握方略管控架构的整体轮廓和底层推演，形成从方略规划、方略解码、方略执行到方略评核端到端地构筑和审视方略管控的认知。
• 明内里：懂得拆解公司自身情境中存在的和方略规划、方略解码、方略执行和方略评核等等领域相关的问题，运行层面，以及产生这些问题的根本原因。
• 能改进：掌握方略管控架构的办法论和实用抓手，明白需要从哪里着手才能改变现存问题，能够推进小范围的改进精进。
• 让从来没有正规拟定过方略的参训者也能在形式和进程上专精地拟定出规划。
• 让已经有规划心得的参训者能拟定出内容上也体现出专精水准的规划。
• 让参训者对已经熟知的各种方略规划抓手除了知其然，更进一步地知其故而然。
• 树立方略思路，系统地看待组织经营问题
【课程特色】
• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具备多年公司高层管控经历和驻厂咨询带练心得，支援公司突破瓶颈，指导公司管控队伍打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼收束，理论少，干货多，专精、实战；
• 特色二：定制化：每次内训课都是在对公司现况、核心诉求、参训者结构深度领会的基础上定制式课件开发，内容针对性强。
• 特色三：532训战结合：每次课程都有50%的时间实战解说；30%的时间为碰头和上手环节，课堂实地做出方案，做实战还原，参训者体验感强；20%的时间为理论解说环节。
• 特色四：课程理论和实战心得源自华为，但授课内容又超出华为。
课程大纲
1.
公司方略的三个层次
• 总体方略
• 业务方略
• 职能方略
1.
典型组织架构下的方略规划队伍
2.
方略规划队伍的组成和职责
3.
公司制订SP（中长期规划）的进程
4.
SP和BP的时间进度安排
5.
完整的方略管控是一个闭环系统
• 方略制订
• 方略展开
• 方略执行和监控
• 方略评核
1.
BLM方略规划办法
• 差距拆解
• 领导力
• 价值观
• 方略意图
• 市场洞察
• 革新焦点
• 业务规划
• 要害差事
• 庄重组织
• 英才
• 氛围和信念
小组上手和碰头：
1、
碰头公司公司SP方略拟定的进程
2、
碰头公司SP和BP的时间进度安排
实例：
方略管控流程——借助统一的流程确保方略落地
实例：SP和BP的时间进度安排（HW）
1、
方略规划办法概述
2、
方略规划办法 BLM轮廓
3、
BLM模型之差距拆解
• 业绩差距
• 机会差距
实例：
差距和机会差距的例子
• 差距拆解维度
分组上手：
思索和碰头——差距拆解：输出TOPN差距
1、
BLM模型之领导力：贯彻方略拟定和执行的全进程
• 各级部门领导都要参与方略制订
• 领导要给出方略方向的指引
• 领导要培育出 一种激励人心的氛围
领导本领
领导风格
领导素质
1、
BLM模型之价值观
实例：
（HW）价值观：组织的粘合剂，队伍共通的信仰
2、
BLM模型之方略意图
• 方略意图
• 愿景、使命、标的
举例：
使命、愿景、标的
分组上手：
方略意图——思索和碰头:方略意图输出
1、
市场洞察
1.
7.1看业界/趋势
2. 7.1.1看业界宏观环境变化：PEST模型
• P—政治法律环境
• E—经济环境
• S—社会信念环境
• T—技艺环境
1. 7.1.2看业界竞争态势：五力模型
• 同业界竞争者
• 潜在的新进入者
• 供应商
• 购买者
• 替代品的其他业界
1.
7.2看市场
• 市场：规模/增长/利润率/方略价值
• 买方
• 渠道/携手伙伴/价值网
1.
7.3看竞争
•
竞争对手拆解模型
抓手：
竞争对手的现况
抓手：
竞争对手的本领
抓手：
竞争对手的方略标的
抓手：
竞争对手对自身
抓手：
竞争对手的下一步行动
• 竞品拆解模型：$APPEALS
上手:
利用$APPEALS开展竞品拆解
1、确定主要买方群或者用户
2、确定竞争要素(修改$APPEALS)
3，确定主要竞争对手
4、按照要素分别给自己和竞争对手打分
5、根据1234资讯完善$APPEALS诉求拆解表
5、画出$APPEALS雷达图
5，确定竞争差距
6、确定开发打法和卖点
1.
7.4看自己
•
用商业模型画布拆解自己
办法：
要害伙伴
办法：
要害业务
办法：
标的买方
办法：
价值主张
办法：
买方关系
办法：
核心资源
办法：
渠道
办法：
成本
办法：
收入
1.
7.5看机会
• 用SWOT抓手拆解机会
实例：
市场洞察SWOT(示例)
上手和碰头：
市场洞察——思索和碰头，输出：
1、
市场洞察—对外：宏观/业界/竞争/买方拆解机会和威胁
2、
市场洞察—对内：自身核心竞争力拆解优势和劣势
1、
市场细分和选项标的细分市场
1.
8.1市场细分
• 市场细分的7个步骤
第1步：审视市场细分的轮廓“运作规则”
第2步：谁购买 - 以迪斯尼为例
第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例
第4步：谁购买什么 - 以迪斯尼为例
第5步：他们为何购买 - 以迪斯尼为例
第6步：最终选定初步的细分市场
第7步：检验细分市场- 以迪斯尼为例
实例：
谁+购买什么+为何购买？
上手和碰头：
要求：每小组写3个细分市场，具体来看，分别回答以下三个问题：
谁买你的货品？
买你的什么货品？
为何要买你的这些货品？
1.
8.2选项标的细分市场
• 怎样选定标的市场？
抓手:
勾住力
抓手:
竞争本领
抓手:
财务回报
• 标的市场的组合拆解抓手（SPAN）
实例：
市场勾住力要素评分表（示例）
实例：
竞争地位要素价值评分表（示例）
实例：
对标的市场作出取舍
分组上手：
请对细分市场开展SPAN拆解
1、
BLM模型之革新焦点
• 未来业务组合
实例：
HW实例
• 革新模式
实例：
典型的革新领域
• 资源利用
实例：
货品组合对资源配置的指导作用
小组上手：
货品组合对资源配置的指导作用
1、
BLM模型之业务规划
• 业务规划要害6要素
• 业务规划模型
• 业务规划——买方选项
实例：
买方分类示例
• 业务规划——价值主张
实例：
价值主张实例
• 业务规划——怎样盈利（盈利模型）
实例：
廉价航空盈利实例
模型：
价值获取/盈利模式
• 业务规划——竞争优势
实例：
差异化实例
实例：
业务规划—方略将控点优先顺序（实例）
• 业务规划——活动范围：我们做什么？ 不做什么？
实例：
活动范围：我们做什么？ 不做什么？
实例：
业务范围实例(IBM)
业务规划——隐患将控
抓手：
隐患化解措施
实例：
业务规划评核事务表（举例）
上手：
请输出标的市场的业务规划
• 方略规划三定
实例：
定将控点
实例：
定标的
实例：
定打法
• 业务打法，从方略到执行的纽带
• 业务打法和业务规划制订的推演思索进程
办法：
设定公司财务标的，开展细分市场的收入差距拆解
抓手：
利用ANSOFF矩阵拆解差距的增长路径
抓手：
明晰达成收入标的的细分市场和货品包组合
抓手：
各细分市场弥补差距的方略举措
• 业务规划六要素
1
货品包
2
定价/条款
3
综合营销
4
销售渠道
5
订单履行
6
技艺支持
实例：
吸油烟机细分市场业务规划
分组上手：
请对标的市场，拟定该细分市场的业务规划。
• 整合和精进BU的业务规划
• 货品线路标规划
办法：
货品路标规划的六个步骤
实例：
某货品线的项目评核分级
实例：
某货品线的项目清单
实例：
整合为公司级的项目清单
实例：
货品线规划路标实例
上手和碰头：
货品和技艺路标规划
1、
BLM模型之要害差事以及倚重关系
1
支持业务规划、尤其是价值主张的达成
2
可将要害运作流程的规划和落实包括在内
3
是连接方略和执行的轴心点
4
是执行的其他部分的基础
5
年度性的、可按照季度跟踪衡量
• 要害差事：由方略解码生成，是保障方略落地的要害
实例：
要害差事（重点事务)以及排序
实例：
要害营运流程的变革和精进实例
实例：
各要害差事展开阐述一要害差事#: XX
• 考虑达成要害差事所需要的相互倚重关系
办法：
查验和内外部携手伙伴之间的相互倚重关系
上手和碰头：
要害差事碰头输出
1、
BLM模型之庄重组织
1. 12.1支持要害业务的执行:组织、流程、放权、管控、考核准则、人员单位的大小和定位、奖励和激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置
• 流程
实例：
支持要害业务的流程
• 组织
实例：
支持要害业务的组织
• 放权
实例：
支持要害业务的放权
• 职业演进通道
实例：
支持要害业务的职业规划
• 奖励和激励系统
实例：
示例：支持要害业务的管控和考评
上手和碰头：
组织以及运作—思索和碰头
1、
组织以及运作碰头输出
2、
思索并碰头：202x年组织运作和内部营运方面期望达成的理想状态？
3，
——用什么样指标来牵引和衡量？
1、
BLM模型之英才:人力预算+要害英才
1. 13.1英才诉求详细定义、获得、练就、激励、留存、要害英才怎样获取 、要害职位英才模型 、英才和方略匹配
实例：
英才诉求详细定义和获得
实例：
主力练就
实例：
英才激励
实例：
英才留存
实例：
成功队伍的要害要素
上手和碰头：
英才队伍碰头输出
2.
1、
BLM模型之氛围和信念:个体奋斗+队伍协同
• 1.信念——行为规范
•
2.组织氛围——对事务环境的感知
上手和碰头：
信念和氛围—思索和碰头
1、
输出公司核心价值观
2、
输出202X年英才队伍和组织氛围方面期望达成的理想状态？
1.
——用什么样指标来牵引和衡量？
• BLM——方略执行一致性评核
•
从方略拟定到执行的几点收束
小组碰头：
执行本领主要障碍以及根因拆解
1、
方略解码抓手BEM
2、
BEM模型方略解码八步法和落地流程概览
• BEM第一步：明晰方略方向以及其营运定义
1.环境拆解
2.SWOT拆解
3.备选方略设定
4.方略导出
• BEM第二步：导出CSF，拟定方略地图
实例：
方略举措CSF（示例）
抓手：方略地图：将公司价值创造可视化、系统化、因果协同
• BEM第三步：导出方略KPI
BEM第三步：导出方略KPI之CSF构成要素
BEM第三步：导出方略KPI之备选KPI
BEM第三步：导出方略KPI之裁决准则筛选定义
BEM第三步：导出方略KPI之裁决准则筛选
BEM第三步：导出方略KPI
• BEM第四步：必赢之战的组织支撑
办法：
从组织的四要素拆解本领短板的根因
办法：
组织架构的本领短板以及其根因拆解
办法：
组织本领拉升的解题打法以及行动规划
• BEM第五步：年度业务规划（BP）和重点事务
年度业务规划（BP）
BP的输入和输出
机会点到订货： 机会点 → 空间 → 订货/收入标的
实例：
方略解码到年度重点事务实例
抓手：
年度重点（重点事务8~12条）
• BEM第六步重：BP以及重点事务的营运
办法：
做好年度预算，对资源开展有效配置
办法：
怎样确定年度预算标的？
预算办法：
年度预算中考虑本领建设，有保有压。借助预算压力达成自我管控
实例：
货品线基于财务核算的虚拟预算(HW)
实例：
研发人员的定岗定编(HW)
实例：
奖金分配制度（HW）
实例：
货品线奖金分配
抓手：
总薪酬包的结构规划
• BEM第七步重：组织标的分解
办法：
组织绩效指标以及标的来源
抓手：
对要害差事和KPI施行闭环管控
实例：
各部门常见KPI
实例：
用平衡积分卡拟定的组织绩效实例： 要害差事-》组织绩效指标-》 标的值
小组碰头:
选定某货品线或者BU部门的KPI怎样设置？
实例：
组织级KPI（HW某BU实例）
实例：
组织级KPI在各货品上的分解（HW某BU实例）
• BEM第八步：管人者PBC
为何要推行PBC？
PBC绩效标的的来源
赢的承诺W（Win）
执行承诺E （Execute）
队伍承诺T （Teamwork）
PBC拟定的内容以及要求
实例：
PBC拟定的内容以及要求(示例)
PBC拟定注意事项
模板：
PBC模板-业务分解标的
模板：
PBC模板-部门分解标的
模板：
PBC模板-个人岗位标的
上手：
1、碰头公司方略解码的步骤
2、当下公司员工的PBC怎样设置？
1、
年度业务规划（BP）施行衡量以及评价架构
2、
第一节 万事俱备 ，只欠东风 ：怎样召开誓师大会
• 年度经营规划宣讲（将控在1小时内）
• 年度干部任命
• 签订标的责任书
• 年度激励方案说明
• 核心队伍宣誓
1，
第二节 决策看 “三会”：年度经营决策组织
• 经营委员会
• 薪酬和绩效委员会
• 总经理办公会
实例：
方略营运管控队伍（HW实例）
1、
第三节 经营读“三表”： 年度经营报表架构
• 财务拆解报表：公司所处阶段不同， 财务报表拆解的重点不同
实例：
财务报表拆解： 从财务管控到财经管控
• 业务拆解报表拆解
• 人力效能拆解报表
1、
第四节 管控抓“十会”： 年度经营会议架构
• 管控抓“十会”： 年度经营会议架构-某公司经营会议模型
实例：
华为的”一报一会”实例
实例：
华为经营拆解报告内容
1、
第五节 业绩说了算： 年度经营规划施行检讨和评价
上手和碰头：
碰头奖金分配制度以及奖金分配的价值导向
2、
第六节 防患于未然： 年度经营隐患管控
• 内部年度经营隐患管控
• 外部年度经营隐患管控
• 有效防范和将控年度经营隐患
1、
第七节 不变的是变化 ：年度经营规划动态管控
上手和碰头：
公司有哪些年度标的纠偏制度?
□N/(12-N) □ N/(4-N) □ N/(2-N)
1.
1.
1、方略评核
2.
1
.1方略健康度审视量度
3. 1.2方略健康度审视量度
4. 1.3开展方略健康度审视的六个维度
1
机会
2
竞争
3
营运
4
买方
5
货品
6
组织关系和管控
• 方略投资组合以及预算执行审视
1.
2、方略复盘
2.
2.1何为复盘？
3. 2.2方略复盘收束成功心得，将偶然成功变成必然成功
4. 2.3方略复盘将成功心得复制到下一个方略管控周期
5. 2.4构筑自我批判的复盘制度(HW)
• 坚持自我批判，换个角度看，从泥坑里爬出来的是圣人（HW示例）
1. 2.4项目复盘四步法
• 回顾标的
抓手：
回顾标的：ＯＧＳMT抓手
• 评核结果
• 拆解原因
办法：
根因拆解是项目复盘的核心环节
• 收束规律
实例：
心得固化_技艺根因的预防措施落地方式
1. 2.5复盘的五个态度
• 开放心态
办法：
开放心态,发现问题所在
• 坦诚表述
办法：
坦诚表述,有话直说,有话好好说
• 实事求是
办法：
实事求是,不要自己骗自己
• 反思自我
办法：
反思自我，从公司一把手开始复盘态度中
• 集思广益
办法：
集思广益，输出结晶
1、
复盘误区
2、
复盘怎样落地
• 事务要求
•
人员要求
1、
华为管控变革的三项坚持要则
2、
变革方略和规划的两个方面
3、
业务变革管控架构的主要内容（HW）
4，
华为变革组织的三个层次
5、
华为”演进、稳定、变革”三角支撑关系
6、
变革进展指数(TPM)
实例：
TPM的评核准则
1.
2.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李凤山老师
适合谁听
1. 公司中高层管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。