课程背景
研习标杆，和巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向出色，从出色迈向卓越。华为不只是世界500强公司，在短短的30多年时间里从投资2万元到2020年收入8914亿元，从实践看，并且是在美国极限施压情况下取得的业绩。华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭演进，为何管控基因促成公司的持续增长？正如任正非说：“管控第一，技艺第二；我们正走在西方的路上；华为管控没有秘密，任何人都能够学，都能够学的会，唯有努力事务才能获得机会”。本课借助华为30多年管控实践心得的梳理和收束，围绕“方略基本正确，从实践看，组织必须充满活力”这一核心理念，结合华为业务领 先方略BLM模型的办法论，重点解说方略规划、方略解码、方略执行和方略复盘所要借助的抓手，支援公司家和公司高管们正确掌握方略规划的办法，弄懂并熟稔公司方略管控的进程，将给您的方略管控带来全新的启发和思索。
课程收益
• 识大局：掌握BLM方略管控架构的整体轮廓和底层推演，形成从方略规划、方略解码、方略执行到方略评核端到端地构筑和审视方略管控的认知。
• 明内里：懂得运用BLM十大模块拆解公司自身情境中存在的和方略规划、方略解码、方略执行和方略评核等等领域相关的问题，从实践看，以及产生这些问题的根本原因。
• 能改进：掌握BLM方略管控架构的办法论和实用抓手，明白需要从哪里着手才能改变现存问题，能够推进小范围的改进精进。
• 让从来没有正规拟定过方略的参训者也能用BLM在形式和进程上专精地拟定出规划。
• 让已经有规划心得的参训者用BLM能拟定出内容上也体现出专精水准的规划。
• 让参训者对已经熟知的BLM方略规划工知其然，更进一步地知其故而然。
• 树立方略思路，系统地看待组织经营问题
【课程特色】
• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具备多年公司高层管控经历和驻厂咨询带练心得，支援公司突破瓶颈，指导公司管控队伍打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼收束，理论少，干货多，专精、实战；
• 特色二：定制化：每次内训课都是在对公司现况、核心诉求、参训者结构深度领会的基础上定制式课件开发，内容针对性强。
• 特色三：532训战结合：每次课程都有50%的时间实战解说；30%的时间为碰头和上手环节，课堂实地做出方案，做实战还原，参训者体验感强；20%的时间为理论解说环节。
• 特色四：课程理论和实战心得源自华为，但授课内容又超出华为。
课程大纲
1.
公司方略的三个层次
• 总体方略
• 业务方略
• 职能方略
1.
典型组织架构下的方略规划队伍
2.
方略规划队伍的组成和职责
3.
公司制订SP（中长期规划）的进程
4.
SP和BP的时间进度安排
5.
完整的方略管控是一个闭环系统
• 方略制订
• 方略展开
• 方略执行和监控
• 方略评核
1.
BLM方略规划办法
• 差距拆解
• 领导力
• 价值观
• 方略意图
• 市场洞察
• 革新焦点
• 业务规划
• 要害差事
• 庄重组织
• 英才
• 氛围和信念
小组上手和碰头：
1、
碰头公司公司SP方略拟定的进程
2、
碰头公司SP和BP的时间进度安排
实例：
方略管控流程——借助统一的流程确保方略落地
实例：
SP和BP的时间进度安排（HW）
1、BLM模型之差距拆解
• 业绩差距
• 机会差距
实例：
差距和机会差距的例子
• 差距拆解维度
分组上手：
思索和碰头——差距拆解：输出TOPN差距
2、BLM模型之方略意图
• 方略意图
• 愿景、使命、标的
举例：
使命、愿景、标的
分组上手：
方略意图——思索和碰头:方略意图输出
1.
3.1看业界/趋势
2. 3.1.1看业界宏观环境变化：PEST模型
• P—政治法律环境
• E—经济环境
• S—社会信念环境
• T—技艺环境
1. 3.1.2看业界竞争态势：五力模型
• 同业界竞争者
• 潜在的新进入者
• 供应商
• 购买者
• 替代品的其他业界
1.
3.2看市场
• 市场：规模/增长/利润率/方略价值
• 买方
• 渠道/携手伙伴/价值网
1.
3.3看竞争
•
竞争对手拆解模型
抓手：
竞争对手的现况
抓手：
竞争对手的本领
抓手：
竞争对手的方略标的
抓手：
竞争对手对自身
抓手：
竞争对手的下一步行动
• 竞品拆解模型：$APPEALS
上手:
利用$APPEALS开展竞品拆解
1、确定主要买方群或者用户
2、确定竞争要素(修改$APPEALS)
3，确定主要竞争对手
4、按照要素分别给自己和竞争对手打分
5、根据1234资讯完善$APPEALS诉求拆解表
5、画出$APPEALS雷达图
5，确定竞争差距
6、确定开发打法和卖点
1.
3.4看自己
•
用商业模型画布拆解自己
办法：
要害伙伴
办法：
要害业务
办法：
标的买方
办法：
价值主张
办法：
买方关系
办法：
核心资源
办法：
渠道
办法：
成本
办法：
收入
1.
3.5看机会
• 用SWOT抓手拆解机会
实例：
市场洞察SWOT(示例)
上手和碰头：
市场洞察——思索和碰头，输出：
1、
市场洞察—对外：宏观/业界/竞争/买方拆解机会和威胁
2、
市场洞察—对内：自身核心竞争力拆解优势和劣势
1.
3.6市场细分和选项标的细分市场
2.
3.6.1市场细分
• 市场细分的7个步骤
第1步：审视市场细分的轮廓“运作规则”
第2步：谁购买 - 以迪斯尼为例
第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例
第4步：谁购买什么 - 以迪斯尼为例
第5步：他们为何购买 - 以迪斯尼为例
第6步：最终选定初步的细分市场
第7步：检验细分市场- 以迪斯尼为例
实例：
谁+购买什么+为何购买？
上手和碰头：
要求：每小组写3个细分市场，在实际应用里，分别回答以下三个问题：
谁买你的货品？
买你的什么货品？
为何要买你的这些货品？
1.
3.6.2选项标的细分市场
• 怎样选定标的市场？
抓手:
勾住力
抓手:
竞争本领
抓手:
财务回报
• 标的市场的组合拆解抓手（SPAN）
实例：
市场勾住力要素评分表（示例）
实例：
竞争地位要素价值评分表（示例）
实例：
对标的市场作出取舍
分组上手：
请对细分市场开展SPAN拆解
• 未来业务组合
实例：
HW实例
• 革新模式
实例：
典型的革新领域
• 资源利用
实例：
货品组合对资源配置的指导作用
小组上手：
货品组合对资源配置的指导作用
1. 业务规划要害6要素
• 业务规划模型
• 业务规划——买方选项
实例：
买方分类示例
• 业务规划——价值主张
实例：
价值主张实例
• 业务规划——怎样盈利（盈利模型）
实例：
廉价航空盈利实例
模型：
价值获取/盈利模式
• 业务规划——竞争优势
实例：
差异化实例
实例：
业务规划—方略将控点优先顺序（实例）
• 业务规划——活动范围：我们做什么？ 不做什么？
实例：
活动范围：我们做什么？ 不做什么？
实例：
业务范围实例(IBM)
业务规划——隐患将控
抓手：
隐患化解措施
实例：
业务规划评核事务表（举例）
上手：
请输出标的市场的业务规划
1. 方略规划三定
实例：
定将控点
实例：
定标的
实例：
定打法
2. 业务打法，从方略到执行的纽带
• 业务打法和业务规划制订的推演思索进程
办法：
设定公司财务标的，开展细分市场的收入差距拆解
抓手：
利用ANSOFF矩阵拆解差距的增长路径
抓手：
明晰达成收入标的的细分市场和货品包组合
抓手：
各细分市场弥补差距的方略举措
• 业务规划六要素
1
货品包
2
定价/条款
3
综合营销
4
销售渠道
5
订单履行
6
技艺支持
实例：
吸油烟机细分市场业务规划
分组上手：
请对标的市场，拟定该细分市场的业务规划。
• 整合和精进BU的业务规划
• 货品线路标规划
办法：
货品路标规划的六个步骤
实例：
某货品线的项目评核分级
实例：
某货品线的项目清单
实例：
整合为公司级的项目清单
实例：
货品线规划路标实例
上手和碰头：
货品和技艺路标规划
1.
1、BLM模型之要害差事以及倚重关系
1
支持业务规划、尤其是价值主张的达成
2
可将要害运作流程的规划和落实包括在内
3
是连接方略和执行的轴心点
4
是执行的其他部分的基础
5
年度性的、可按照季度跟踪衡量
• 要害差事：由方略解码生成，是保障方略落地的要害
实例：
要害差事（重点事务)以及排序
实例：
要害营运流程的变革和精进实例
实例：
各要害差事展开阐述一要害差事#: XX
• 考虑达成要害差事所需要的相互倚重关系
办法：
查验和内外部携手伙伴之间的相互倚重关系
上手和碰头：
要害差事碰头输出
1、
BLM模型之庄重组织
1. 1.1支持要害业务的执行:组织、流程、放权、管控、考核准则、人员单位的大小和定位、奖励和激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置
• 流程
实例：
支持要害业务的流程
• 组织
实例：
支持要害业务的组织
• 放权
实例：
支持要害业务的放权
• 职业演进通道
实例：
支持要害业务的职业规划
• 奖励和激励系统
实例：
示例：支持要害业务的管控和考评
上手和碰头：
组织以及运作—思索和碰头
1、
组织以及运作碰头输出
2、
思索并碰头：202x年组织运作和内部营运方面期望达成的理想状态？
3，
——用什么样指标来牵引和衡量？
1、
BLM模型之英才:人力预算+要害英才
1. 2.1英才诉求详细定义、获得、练就、激励、留存、要害英才怎样获取 、要害职位英才模型 、英才和方略匹配
实例：
英才诉求详细定义和获得
实例：
主力练就
实例：
英才激励
实例：
英才留存
实例：
成功队伍的要害要素
上手和碰头：
英才队伍碰头输出
1、
BLM模型之氛围和信念:个体奋斗+队伍协同
• 1.信念——行为规范
•
2.组织氛围——对事务环境的感知
上手和碰头：
信念和氛围—思索和碰头
1、
输出公司核心价值观
2、
输出202X年英才队伍和组织氛围方面期望达成的理想状态？
1.
——用什么样指标来牵引和衡量？
• BLM——方略执行一致性评核
•
从方略拟定到执行的几点收束
小组碰头：
执行本领主要障碍以及根因拆解
1、
BLM模型之领导力：贯彻方略拟定和执行的全进程
• 各级部门领导都要参与方略制订
• 领导要给出方略方向的指引
• 领导要培育出 一种激励人心的氛围
领导本领
领导风格
领导素质
1.
1、
BLM模型之价值观
实例：
（HW）价值观：组织的粘合剂，队伍共通的信仰
1.
6、BLM——方略执行一致性评核
•
从方略拟定到执行的几点收束
小组碰头：
执行本领主要障碍以及根因拆解
1、
方略解码抓手BEM
2、
BEM模型方略解码八步法和落地流程概览
• BEM第一步：明晰方略方向以及其营运定义
1.环境拆解
2.SWOT拆解
3.备选方略设定
4.方略导出
• BEM第二步：导出CSF，拟定方略地图
实例：
方略举措CSF（示例）
抓手：方略地图：将公司价值创造可视化、系统化、因果协同
• BEM第三步：导出方略KPI
BEM第三步：导出方略KPI之CSF构成要素
BEM第三步：导出方略KPI之备选KPI
BEM第三步：导出方略KPI之裁决准则筛选定义
BEM第三步：导出方略KPI之裁决准则筛选
BEM第三步：导出方略KPI
• BEM第四步：必赢之战的组织支撑
办法：
从组织的四要素拆解本领短板的根因
办法：
组织架构的本领短板以及其根因拆解
办法：
组织本领拉升的解题打法以及行动规划
• BEM第五步：年度业务规划（BP）和重点事务
年度业务规划（BP）
BP的输入和输出
机会点到订货： 机会点 → 空间 → 订货/收入标的
实例：
方略解码到年度重点事务实例
抓手：
年度重点（重点事务8~12条）
• BEM第六步重：BP以及重点事务的营运
办法：
做好年度预算，对资源开展有效配置
办法：
怎样确定年度预算标的？
预算办法：
年度预算中考虑本领建设，有保有压。借助预算压力达成自我管控
实例：
货品线基于财务核算的虚拟预算(HW)
实例：
研发人员的定岗定编(HW)
实例：
奖金分配制度（HW）
实例：
货品线奖金分配
抓手：
总薪酬包的结构规划
• BEM第七步重：组织标的分解
办法：
组织绩效指标以及标的来源
抓手：
对要害差事和KPI施行闭环管控
实例：
各部门常见KPI
实例：
用平衡积分卡拟定的组织绩效实例： 要害差事-》组织绩效指标-》 标的值
小组碰头:
选定某货品线或者BU部门的KPI怎样设置？
实例：
组织级KPI（HW某BU实例）
实例：
组织级KPI在各货品上的分解（HW某BU实例）
• BEM第八步：管人者PBC
为何要推行PBC？
PBC绩效标的的来源
赢的承诺W（Win）
执行承诺E （Execute）
队伍承诺T （Teamwork）
PBC拟定的内容以及要求
实例：
PBC拟定的内容以及要求(示例)
PBC拟定注意事项
模板：
PBC模板-业务分解标的
模板：
PBC模板-部门分解标的
模板：
PBC模板-个人岗位标的
上手：
1、碰头公司方略解码的步骤
2、当下公司员工的PBC怎样设置？
1、
年度业务规划（BP）施行衡量以及评价架构
2、
第一节 万事俱备 ，只欠东风 ：怎样召开誓师大会
• 年度经营规划宣讲（将控在1小时内）
• 年度干部任命
• 签订标的责任书
• 年度激励方案说明
• 核心队伍宣誓
1，
第二节 决策看 “三会”：年度经营决策组织
• 经营委员会
• 薪酬和绩效委员会
• 总经理办公会
实例：
方略营运管控队伍（HW实例）
1、
第三节 经营读“三表”： 年度经营报表架构
• 财务拆解报表：公司所处阶段不同， 财务报表拆解的重点不同
实例：
财务报表拆解： 从财务管控到财经管控
• 业务拆解报表拆解
• 人力效能拆解报表
1、
第四节 管控抓“十会”： 年度经营会议架构
• 管控抓“十会”： 年度经营会议架构-某公司经营会议模型
实例：
华为的”一报一会”实例
实例：
华为经营拆解报告内容
1、
第五节 业绩说了算： 年度经营规划施行检讨和评价
上手和碰头：
碰头奖金分配制度以及奖金分配的价值导向
2、
第六节 防患于未然： 年度经营隐患管控
• 内部年度经营隐患管控
• 外部年度经营隐患管控
• 有效防范和将控年度经营隐患
1、
第七节 不变的是变化 ：年度经营规划动态管控
上手和碰头：
公司有哪些年度标的纠偏制度?
□N/(12-N) □ N/(4-N) □ N/(2-N)
1.
1、方略评核
2.
1
.1方略健康度审视量度
3. 1.2方略健康度审视量度
4. 1.3开展方略健康度审视的六个维度
1
机会
2
竞争
3
营运
4
买方
5
货品
6
组织关系和管控
• 方略投资组合以及预算执行审视
1.
2、方略复盘
2.
2.1何为复盘？
3. 2.2方略复盘收束成功心得，将偶然成功变成必然成功
4. 2.3方略复盘将成功心得复制到下一个方略管控周期
5. 2.4构筑自我批判的复盘制度(HW)
• 坚持自我批判，落地时，从泥坑里爬出来的是圣人（HW示例）
1. 2.4项目复盘四步法
• 回顾标的
抓手：
回顾标的：ＯＧＳMT抓手
• 评核结果
• 拆解原因
办法：
根因拆解是项目复盘的核心环节
• 收束规律
实例：
心得固化_技艺根因的预防措施落地方式
1. 2.5复盘的五个态度
• 开放心态
办法：
开放心态,发现问题所在
• 坦诚表述
办法：
坦诚表述,有话直说,有话好好说
• 实事求是
办法：
实事求是,不要自己骗自己
• 反思自我
办法：
反思自我，从公司一把手开始复盘态度中
• 集思广益
办法：
集思广益，输出结晶
1、
复盘误区
2、
复盘怎样落地
• 事务要求
•
人员要求
1.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李凤山老师
适合谁听
1. 公司负责人、中高层管人者以及专精管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。