沟通与冲突管理务实

交流管控--交流管控基础篇

一、项目交流管控基础

1、引言：交流无处不在

2、实例：交流=沟+通

• 为何不能同舟共济

•

建筑师的故事

3，请你解读

• 我没有说你拿了我的钱包

4、何为交流

• 交流的含义？

• 交流的三大要素？

明晰的标的

达成共同的协议

交流资讯、思想和情感

• 交流的两种方式？

语言

非语言

• 非语言交流的要害度

内容：7%

声音：38%

肢体：55%

• 非言语性资讯交流主要形式

动作

眼神

脸部神情

姿态

声音

• 交流的进程模式

链式

轮式

环式

全通道式

Y式

• 交流方式

1、

上对下交流

• 怎样和部属交流

对事不对人

为对方着想

以客观事实为依据

以日常观察为凭据

• 上对下交流招数

• 和下级交流的前提和要则

良好交流的必备前提

和部属交流的注意事项

和部属交流的要则

1.

6、平行交流

•

平行交流招数

1.

7、下对上交流

• 下对上交流招数

• 和上司交流的关注点

•

怎样和上司相处？

8、庄重交流和非庄重交流

• 庄重交流和非庄重交流区别

• 交流中的理性和情绪资讯

双方情绪>理性

双方情绪=理性

对方情绪>理性

自己情绪>理性

• 交流距离

私人距离

常规距离

礼仪距离

公共距离

• 交流漏斗

想表述的

表述出来的

听到的

领会的

记住的

执行的

•

实例：组织内资讯的传递以及离职

二、交流模型以及意义拆解

1、PMP:进程组和学识领域关系

•

项目交流管控

2、交流管控进程

• 交流规划

• 资讯发布

• 绩效报告

•

利害关系者管控

3、交流管控的主要内容

• 依据

• 抓手和技艺

• 结晶

4、交流模型

• 发送者

• 编码

• 媒介

• 接收者

• 解码

•

反馈-资讯

1、

何为有效交流

2、

有效交流的六个步骤

• 步骤一 事前准备

设定交流标的

拟定交流规划

做好情绪和体力上的准备

• 步骤二 确认诉求

有效提问

提问的类型

封闭式问题

开放式问题

怎样有效运用两种提问方式

• 步骤三 阐述看法

阐述规划

描述细节

资讯转化

• 步骤四 处理异议

忽视法

转化法

太极法

询问法

ASH法

ASH：让异议灰飞烟灭

处理异议ASH办法

处理异议ASH上手

• 步骤五 达成协议

感谢

赞美

庆祝

• 步骤六 共同施行

积极携手的态度

按照既定方针处理

发现变化及时交流

1.

1、

从雁行理论看队伍有效交流

• 从雁行理论看队伍有效交流视频

• 雁行理论

• 启示一：标的一致

• 启示二：互相鼓励

• 启示三：互相支援

• 有效交流的队伍特征

1、

交流和事业成功

2、

交流在项目管控中的意义

• 交流的意义

• 交流在项目经理事务中的意义

1、

游戏：迷失丛林

• 故事梗概

• 丛林中的14样物品

• 丛林中的14样物品选项要则

• 个人和小组排序结果

• 专家意见

• 有关碰头

• 碰头结果收束

1.

交流管控--项目交流管控实务

一、常见问题以及交流招数

2. 1、分组研讨：每组提两个“事务或者生活中交流遇到的最大困难和障碍”。

3. 2、交流本源

4. 3、交流中常见问题

• 过滤

• 障碍

1. 4、交流招数-约哈里窗

• 开放区

• 隐藏区

• 盲区

• 未知区

1. 5，“聽”的层次

2. 6、同理心

• 同理心聆听

• 同理心的表述办法

• 同理心交流招数一般分为四个等级

• 同理心自检

1. 7、全情聆听

• 聆听的要则

• 聆听招数

• 十种不好的聆听习惯

• 聆听本领自我问卷(一)

• 聆听本领自我问卷(二 )

• 聆听本领自我问卷(三)

• 你的答案对了吗?

1. 8、人际交流招数

• 心态和样貌

• 回应招数，学会赞美

• 巧妙对质

• 适当带出，交流中广交朋友；

• 把握交流的时间和空间，适当解释；

• 有效反馈的招数

• 人际交流注意事项

1. 9、上手

每人给小组讲一个真实的事务或者生活上的交流故事

二、项目干系人拆解以及打法

1、项目干系人

• 项目干系人定义

• 为何要对干系人拆解

1、

项目干系人拆解以及打法

• 项目组内部

• 项目交付支持平台

•

外部干系人

1，

项目组内部

• 核心队伍的8个要害定位

大买方代表或者 大买方经理

项目经理

研发PM

地区部或者代表处行销货品经理

承诺管控 经理

技艺队伍

施行经理

• 项目干系人

QC

规划工程师

备件货管

合同管控员

项目经理

工程经理

文档资讯管控员

货品经理

• 保证队伍有效交流的有哪些措施？

• 项目核心队伍成员事务差事列表

1、

项目交付支持平台

• 代表处工程部组织结构－ 构筑均衡的左右手

项目管控队伍

业务支撑队伍

• 代表处项目管控架构图

• 项目交付支持平台

• 公司总部，地区部PMO职责

项目管将控度、流程、模板、指导书发布

项目Chart发布

项目规划评审

重大项目周报收集

重大项目监控

项目问题破解促成

项目实例收集、评审、发布

项目后评核

• 总部PMO织结构

三级 行政结构

五类 业务指导

• 售前项目队伍

系统部

市场代表

货品行销

货品营销

• 合同交付管控队伍

合同交付管控队伍职责

公司合同交付管控队伍职责

各货品线、功能部门和地区部合同交付管控队伍职责

• 地区部行政支持平台

• 代表处行政支持平台

1、

外部干系人

• 买方

买方组织结构

PM和买方

买方交流－工程服务条款澄清

买方交流－合同谈判

买方交流－例行呈报

买方交流－例外经过呈报

买方交流－处理买方投诉

买方交流－作庄重报告

买方交流－参加会议

买方交流－电话接触

买方交流－日常拜访

买方交流－买方应酬

• 监理

• 代理商

PM和（买方）代理商/监理

• 供应商

• 分包方

• 携手公司

PM和分包商、携手单位

1.

一、

项目交流管控规划拟定

1、

交流管控规划内容

资讯干系人

资讯诉求

资讯交流方式

交流频率

问题升级办法

会议、报告、文档

1.

2、确定资讯诉求干系人

2.

3、确定资讯诉求内容

3.

3、确定资讯呈报频度/形式

4.

4、确定资讯呈报关系

5.

5、拟定交流管控规划

6.

6、资讯通报表

上手：拟定交流管控规划

7.

一、

“六步一法”交流引见

1.

1、华为公司项目管控简介

• 华为项目管控的演进历程

萌芽阶段

演进阶段

成熟阶段

升华阶段

• 项目三重制约

•

项目的三重标的

1、

项目交流在华为项目管控六步一法

• 项目交流在华为项目管控六步一法中的位置

• 明晰标的,范围确认

流程

交付结晶清单

• 项目重大里程碑确认

流程

交付结晶清单

• 项目活动分解准备事务规划

流程

交付结晶清单

• 质量将控施行指导书

流程

交付结晶清单

• 项目进度规划站点规划

流程

交付结晶清单

• （区域）分项目组运作

流程

交付结晶清单

• 项目交流打法

流程

交付结晶清单

1.

2.

冲突管控

1、

项目冲突概念

• 何为冲突

• 看待冲突的两种对立看法

传统看法

现代看法

• 冲突的分类

建设性冲突

非建设性冲突

• 冲突的特点和作用

• 冲突和绩效的关系

• 自检

根据您的体会，补充您领会的冲突的正面作用和负面作用。正面作用、负面作用

1，

项目冲突来源

• 项目资源冲突

• 成本费用冲突

• 技艺冲突

• 管控程序冲突

• 项目优先权冲突

• 项目进度冲突

• 项目成员个性冲突

1、

冲突管控

• 冲突的处理方式

• 冲突处理适合的情况

• 冲突的解题打法1——竞争或者强制

特点

适用情境

• 冲突的解题打法2——回避或者撤出

特点

适用情境

• 冲突的解题打法3——调和或者迁就

特点

适用情境

• 冲突的解题打法4——妥协或者折衷

特点

适用情境

• 冲突的解题打法5——破解难题或者协同

特点

适用情境

1、

项目生命周期中各阶段的冲突拆解和解题打法

• 项目进程中平均冲突强度

•

项目寿命周期中的冲突的相对分布

• 项目启动阶段

冲突强度拆解

冲突特征拆解

解题打法

• 项目规划阶段

冲突强度拆解

冲突特征拆解

解题打法

• 项目施行阶段

冲突强度拆解

冲突特征拆解

解题打法

• 项目结束阶段

冲突强度拆解

冲突特征拆解

解题打法

• 项目冲突来源的要害点汇总

• 项目冲突破解办法采用频率

• 冲突破解方式的成效评价

• 时间将控和冲突管控四象限法则

操练：队伍冲突的解题打法

1.

2.

实例分享：变革进程中的交流

1、

变革阶段和交流

• 使变革的努力陷入困境的共同反应和基本原因

• 交流需要分享看法，对资讯实行共享

1、

有关变革交流的三段论

• 解冻阶段的交流

变革“松土”－IPD大型培训

“变革”松土－研习心得评比

研习要求

“变革”松土－宣传画规划张贴

“变革”松土－《管控变革报》创刊

“变革”松土－研发架构《IPD管控思想培训》

“变革”松土－培训成效

• 变革施行中的交流

明晰变革的需要

现况诊断-事务内容

现况诊断-大型研讨

研发管控诊断报告

货品研发管控改进交流规划

流程规划-交付件评审

取得的结晶-概述

自我批判阶段

培训和改进阶段

考试和竞赛阶段

IPD变革进程

•

再冻结阶段的交流

推行运行组织建设

推广运行项目组织保障

专门成立IPD推进部，运行层面，并对其职责做完整定义

IT固化

1、

变革交流对象拆解

• 员工对变革的领会

普通者

抵制者

促成者

• 来自中层的变革

创意者

传达者

安慰者

协调者

• 来自高层的变革

定位模范者

交流者

激励者

1、

变革中的内外部交流

• 变革中的内部交流

• 变革中的外部交流

外部交流的方式和打法

和买方交流

和新闻媒体交流

1.

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|李凤山老师