课程背景
周全引见多项目、项目集、项目组合以及PMO的管控办法和招数，揭示当今业界领 袖的项目集群管控流程和手段,多项目以及项目管控办公室(PMO) 正在引起全球范围的关注，落地时，很多组织已经意识到组织多项目管控水平的拉升不仅需要出色的项目经理， 还需要成熟的组织架构作为支撑， 也正在投入时间和资源对项目管人人员开展培训。越来越多的组织开展多项目管控，并开始筹建并具备自己的 PMO，执行层面，并且逐渐开始从中感受PMO给组织带来的可度量价值。
• 项目资源有限，在实际应用里，谁应负责项目排序并根据优先度分配资源？
• 项目间的资源发生冲突，从实践看，谁应负责资源平衡和协调？
• 各部门项目运作方式五花八门，谁应负责统一管控抓手、模板以及流程？
• 谁应负责多个项目标的一致并符合公司方略要求？
• 项目经理本领参差不齐，成长缓慢，事务碰壁，谁应负责他们的持续演进以及 培训设定？
• 多项目环境下谁应负责监控各个项目的情况并确保项目整体处于正常状态？
• 各个项目绩效表现不一，往细里说，谁应负责项目绩效的考核？
上述问题会经常困扰没有开展多项目管控和没有项目管控办室(PMO) 的组织， 并往往由于项目管人人员全部陷于某个单一项目使问题难于破解。PMO不是一个可有可无的行政机构，也不是一个没事找事的查验机关，而是一个支 持者，指导者和监控者， 是一个内部咨询机构，就一线经验说， 是项目经理获取支持、寻求答案的地方， 也是项目队伍交流心得、沉淀智慧的地方。
课程收益
• 拉升个人或者组织的项目集和项目组合管控本领和层次
• 支援组织构筑先进的项目管控架构，推进公司在多项目的执行、货品开发、工程施行、资源配置、市场应变、买方管控、常规事务等等多方面的本领强化和效率拉升
• 掌握怎样根据公司方略开展多项目选项和立项对接，
• 掌握怎样对多项目开展可行性拆解和项目组合隐患管控，
• 掌握怎样对多项目开展启动、规划、执行、将控和收尾，
• 掌握怎样对多项目的诉求拆解和事务差事分解、多项目进度规划的编制和跟踪、多项目预算以及成本将控、多项目人力资本配置和人员管控、多项目质量管控、多项目的交流管控以及事务协调和冲突破解
• 带出公司将先进的项目管控办法运用到各项运作和管控实践中去。
• 掌握PMO的核心事务内容；
• 能够带领或者参与 PMO 建设项目队伍，并在其中担当主要定位；
• 能够倡导或者参与 PMO 职能的有效运作， 成为 PMO 主任或者成员， 或者作为干系人为 PMO 提供必要支持。
• 评价组织 PMO 的运作绩效，在实际应用里，对 PMO 职能的持续改进提供建议。
【课程特色】
• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具备多年公司高层管控经历和驻厂咨询带练心得，支援公司突破瓶颈，指导公司管控队伍打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼收束，理论少，干货多，专精、实战；
• 特色二：定制化：每次内训课都是在对公司现况、核心诉求、参训者结构深度领会的基础上定制式课件开发，内容针对性强。
• 特色三：532训战结合：每次课程都有50%的时间实战解说；30%的时间为碰头和上手环节，课堂实地做出方案，做实战还原，参训者体验感强；20%的时间为理论解说环节。
• 特色四：课程理论和实战心得源自华为，但授课内容又超出华为。
课程大纲
一、
货品以及项目管控的全局视角以及洞察
1.
1.1货品合景图以及洞察
1、
诉求管控架构
• 诉求收集
• 诉求拆解
• 诉求分发
• 诉求达成
• 诉求验证
1、
市场和货品规划架构
• 领会市场
• 市场细分
• 组合拆解
• 细分市场BP
• 货品线规划
•
执行/监控
1、
集成货品研发架构
• 概念
• 规划
• 开发
• 验证
• 发布
• 生命周期
1、
平台和CBB技艺架构
• 概念
• 规划
• 开发
•
验收/推广/迁移
•
技艺维护
1、
LTC从线索到现金架构
• 售前管控线索阶段
• 售前验证机会点阶段
• 售前带出买方阶段
• 售前拟定并提交解题打法阶段
• 合同签订阶段
• 合同交付阶段
1、
ITR从问题到破解服务架构
• 服务请求受理活动
注册
放权
派单
• 服务请求处理活动
技艺效验
资讯请求
实例查询
故障定位
方案准备
方案交付
• 服务请求关闭活动
完成服务
双方交流
请求关闭
1.
2.
1.2PMO管控事务全景图以及重点事务
3.
1、管控思路
4.
2、构筑E2E公司项目全景图
5.
3、各业务部重点事务
6.
【项目组合管控目录】
7.
二、项目组合理概述
1、
组织项目管控常见的问题
2、
破解之道 — 项目组合管控
3、
项目组合管控的作用
4、
项目组合管控的优点
5、
项目组合管控的起源
6、
项目组合的定义
7、
项目组合的特点
8，
项目、项目集和项目组合
• 项目、项目群，项目组合的区别
• 项目、项目集和项目组合的关系
• 项目组合管控和项目管控的联系之处
• 项目组合管控和项目管控的不同之处
• 何为项目管控
• 项目管控学识领域
• 进程组和学识领域关系
•
方略、营运和项目管控的关系
1、
项目组合管控和组织方略的关系
2、
项目组合对组织方略的影响
3、
项目组合管控的主要轮廓内容
• 项目组合管控的生命周期
• 项目组合管控的五个进程
• 业务方略标的驱动项目组合管控
• 业务决策准则
• 进程1：增加项目
• 进程2：项目组合资料的收集
• 进程3：项目组合资料的评审
• 进程4：管控
• 进程5：删除
1、
有效的项目组合管控所需的基本要素
1.
一、
项目组合管控成熟度模型
1、
什么项目组合管控成熟度模型(OPM3)？
2、
项目组合管控成熟度模型
1.
2.1成熟度模型级别
• 级别1初始进程
• 级别2结构化的进程和准则
• 级别3组织准则和制度化进程
• 级别4被管控的进程
• 级别5持续精进的进程
1.
2.2成熟度模型评价维度
• 项目组合管控治理结构
• 项目机会评价
• 项目优先次序和选项
• 组合和项目交流管控
• 组合绩效管控
• 组合资源管控
级别1
级别2
级别3
级别4
级别5
一、
项目组合管控核心事务
1、
识别组件
输入
抓手和技艺
输出
1.
1.1业务方略标的驱动项目组合管控
2.
1.2业务决策准则
3.
1.3项目组合识别抓手
1、
对组件开展分类
输入
抓手和技艺
输出
1.
2.1项目分类分级“漏斗”
• 基于分类分级的打法矩阵
• 多项目管控重点或者要害里程碑的设置
1.
2.2 项目分级准则（HW示例）
• 不同项目级别对应的管控流程也不同（示例）
• 确定项目主责部门（示例）
1、
评核组件
输入
抓手和技艺
输出
1.
3.1多项目评测卡（OTB）（示例）
2.
3.2多指标项目组合评核办法
• 评核指标
成功概率估算
买方付款本领模型
买方的运用或者项目
买方的业务
买方的财务状况
项目的预算
项目对买方的紧迫性
我们短期销售收入
我们未来销售收入
我们的利润
我们的隐患
对我们扩充市场的方略价值
1、
选项组件
输入
抓手和技艺
输出
1.
4.1怎样选项项目？
2.
4.2定义选项准则的属性和要素（示例）
• 方略定位拆解（SPAN）
市场勾住力要素评分表（示例）
竞争地位要素价值评分表（示例）
• 财务拆解(FAN)
• 实例：作出项目组合取舍
•
确定所有潜在的项目
1，
确定组件优先级
输入
抓手和技艺
输出
1.
5.1拉升某项目优先级
2.
5.2项目优先级确定
3.
5.3项目组合常用优先级的排序办法
• 三类法
• 价值工程法
价值工程概述
拆解进程
价值工程在项目排序中的运用
• $APPEALS办法
$APPEALS 拆解实例：各项目得分对比
$APPEALS拆解实例：雷达图
$APPEALS拆解实例：差距定量拆解以及项目优先级排序
• 基于价值、费用和隐患的优先级设定
基于价值、费用和隐患的优先级设定步骤
“项目组合”优先级规划上手
1、
对组合开展平衡
输入
抓手和技艺
输出
1. 6.1明晰项目之间的相互倚重关系
• 举例：某货品线的项目清单
• 整合为公司级的项目清单
• 项目路标规划（举例）
• 借助管道管控精进项目优先级排序及时间安排
1、
就组合调整开展交流
输入
抓手和技艺
输出
1. 7.1多项目的交流渠道
2. 7.2减少分散资源
3. 7.3多项目管控中资源投入的边际递减
4. 7.3多项目管控的资源规划
• 四级规划架构
• 项目规划的将控
• 多项目管控中的要害路径法
• 多项目管控中的WBS事务分解
• “向要害路径要时间，向非要害路径要资源”
• CPM(要害路径法)操练
1. 7.4项目管控组织形式
• 项目经理素质模型
• 项目经理职责
• 核心小组成员的定位以及义务
• 外围小组成员的定位以及义务
• 职能部门经理的定位以及义务
1.
1、
对组件开展放权
输入
抓手和技艺
输出
1. 8.1放权概述
2. 8.2多项目管控中的有效放权
3. 8.3放权七步法
1、
评审和报告组合绩效
输入
抓手和技艺
输出
1. 9.1项目组合的报告和评审
2. 9.2按照货品线或者货品的绩效考核指标规划
• 四维三类的绩效考核指标
1. 9.3 EVM挣值技艺
• EVM挣值拆解参数
• EVM挣值拆解图解
• 成本拆解以及措施
1. 9.4实例：华为关于货品线的考核指标
1、
督导业务方略变更
输入
抓手和技艺
输出
1.
10.1多项目管控的两次跨越
一、
项目组合隐患管控
1.
1、识别组合隐患
• 隐患管控模型
• 项目隐患和问题的区别
• 常见的隐患类别
1.
2、拆解组合隐患
• 隐患评核
隐患概率
隐患影响
• 拟定隐患管控规划
1、
拟定组合隐患化解措施
• 隐患化解措施
回避Avoid
消除Mitigate
转移Transference
积极接受Acceptance
被动接受Acceptance
1、
监控组合隐患
• 隐患升级通道
1.
三、高效项目管控运作办公室(PMO)
一、
PMO的引见
1、
PMO的基本定义
2、
PMO的主要作用
3，
PMO在组织结构中的位置
4、
PMO的干系人
•
干系人拆解网络图
1、
PMO和项目的定位差异
1.
一、
PMO在项目生命周期各个阶段的的职责
1、
PMO在项目选项阶段的职责
• PMO在项目选项阶段的职能综述
资源有限，选项是必然的
选项阶段的主要目的
选项阶段的主要事务
• 通用的项目选项进程
识别新项目
新项目分类
评审和初选
按照优先级开展排序
对项目组合开展平衡
批准新项目
• 内部项目选项阶段的职责和评审事务
项目发起人以及队伍职责
PMO职责
PMO和项目队伍在此阶段的关系和主要职责
PMO组织项目选项评审会
项目建议书的评审
项目可行性研究报告的评审
可行性研究报告评审关注的主要区域
常用的评审和决策的办法
PMO的行政事务
• 买方项目选项阶段的职责和评审事务
项目发起人以及队伍职责
PMO职责
PMO和项目队伍在此阶段的关系和主要职责
项目机会评审
项目建议书评审
买方合同条款评审
PMO的行政事务--单项目评审归档
PMO的行政事务--多项目评审归档
1、
PMO在项目启动和规划阶段的职责
• PMO在项目启动和规划阶段的职责综述
• PMO在项目启动和规划阶段的行政支持事务
分配项目编号，构筑项目账户
评核并确定项目的优先级
委派或者建议项目经理
• PMO在项目启动和规划阶段的主要监控环节
项目章程发布
项目管控规划发布
项目启动会议
•
PMO在项目启动和规划阶段的主要评审活动
PMO项目管控规划评审内容
PMO项目管控规划评审会议的结果
1、
PMO在项目施行阶段的职责
• PMO在项目施行阶段的职责综述
• PMO确定项目绩效管控办法
PMO确定项目绩效管控办法的两个要则
信号灯办法
挣值拆解办法
里程碑图法
电子表格法
• PMO在项目施行阶段的主要监控环节
对文档的同步监控
对项目绩效报告的监控
• PMO在项目施行阶段的主要审查活动
审查项目绩效报告
项目审查会议
项目走查
文档审查
干系人访谈
• PMO在项目施行阶段的其他事务
编制和发布项目组合报告
1，
PMO对危机项目的整改
• 确定危机项目，运行层面，委派整改组长
• 成立整改小组，实操中，召开启动会议
• 调查项目情况，执行层面，确定主要问题
• 重新修订项目标的，拟定详细整改规划
• 执行整改规划，重树队伍信心
• 完成整改，构筑项目新基线
1、
PMO在项目收束和评价阶段的职责
• PMO在项目收尾和评价概述
进一步完善货品移交；
文档整理和度量值收集和提交；
干系人的满意度调查
项目心得教训收束
项目队伍成员绩效评价
• PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述
• PMO在项目收尾和评价阶段的主要监控环节
开始收尾流程
关闭收尾流程
• PMO在项目收尾和评价阶段的主要审查和评价活动
项目完工绩效审查
项目收益评价
项目经理绩效评价
• PMO在项目收尾和评价阶段的行政支持事务
冻结项目的财务账户
冻结组织项目的资料库
PMO对相关资料开展存档
1.
一、
PMO部门的要害职能
1、
PMO常见问题以及原因
• 缺乏管控层强有力的支持
• 项目管将控度执行本领较差
• 与其他部门职责有一定交叉或者冲突
• 缺少合理的项目评价和激励制度
• PMO人员本领欠缺
• PMO人员事务缺少成就感
1、
PMO常见类型
• 保证型PMO
• 将控型PMO
•
方略型PMO
1、
PMO的价值
• 服务支持中心
• 研习成长中心
• 学识管控中心
• 管控将控中心
• 决策支持中心
1、
PMO要害职能
1. 4.1构筑和维护项目管控架构
• 项目分类
• 研发型项目管控阶段和流程
• 销售型项目管控阶段和流程
• 服务型项目管控阶段和流程
• 构筑基于PLC的项目管控流程
为项目管控流程配备抓手
构筑模板进程和步骤
构筑查对清单
常用的项目管控办法以及适用情形
1. 4.2构筑和维护组织项目资料库
• 项目资料收集和管控模型
• 货品项目度量指标
1. 4.3项目监控
• 设置PMO监控点:单项目监控
• 设置PMO监控点:多项目监控
• 多项目协调
• 多项目间冲突破解的常用措施
• 项目生命周期中的冲突的相对分布
项目启动阶段的冲突特征
项目规划阶段的冲突特征
项目施行阶段的冲突类型
项目结束阶段的冲突特征
• 项目间冲突和绩效的关系
1. 4.4项目经理和项目队伍成员绩效评价
• 项目经理和项目队伍成员绩效评价办法
绩效规划拟定
绩效执行和带练
绩效考核和反馈
结果运用
• 货品线BU的绩效评价
货品线BU KPI标的分解
各业务部项目重点事务
1）货品线项目KPI标的分解
2）进程指标
阶段验收借助率
阶段评审缺陷
项目人员稳定度
3）结果指标
进度
验收缺陷
4）货品质量指标
网上问题
网上事故
5）管控改进指标
A、采购流程和合规
商务及时响应度
社会责仸&环境
采购合规
B、研发流程、质量办法
研发本领成熟度
研发效率改进
C、人力资本
组织级主力稳定度
人力支撑度
6）资讯安全
• 项目绩效评价
项目基本度量指标
项目评审度量指标
测试活动度量指标
评审有效性度量指标
事务货品规模度量指标
事务货品生产率度量指标
测试执行效率度量指标
测试缺陷密度度量指标
• 项目经理绩效评价
整体管控
时间将控
成本管控
质量管控
队伍管控
交流管控
隐患管控
采购管控
职业道德
•
项目队伍成员绩效评价
1）赢的承诺指标
事务规划完成率
个人负责模块严重问题数
问题破解率
2）执行承诺指标
流程遵从度
规范符合性
文档质量
3）队伍承诺指标
周边事务满意度
CBB贡献率
1. 4.5构筑和维护组织项目管控本领轮廓
• 国际项目管控协会推出的项目经理本领轮廓（ICB）
• 项目管控协会推出的项目经理本领轮廓（PMCDF）
• 构筑项目管控本领轮廓
• 构筑项目经理的职业演进路径
1. 4.6组织项目管控信念建设
• PMO组织架构
PMO在职能之上
PMO和职能平级
PMO在职能之内
• 练就架构建设和赋能
员工关怀和激励的做法汇总
1.
一、
怎样在组织内构筑PMO职能
1，
阶段一：项目论证阶段
• 完成项目论证文件
•
审批项目
1，
阶段二：项目启动和规划阶段
• 发布项目章程
• 组织项目队伍
• 编制并发布项目初步规划
•
召开项目启动会议
1、
阶段三：组织现况调研和PMO概念普及培训
• 干系人访谈
• 问题收束和拆解
• 细化项目标的和项目规划
•
大范围的项目管控普及培训
1，
阶段四：PMO筹建阶段
• 确定PMO职能并招聘人员
• 构筑PMO运作之初所需的项目管控架构
1、
阶段五：PMO试运阶段
• 选项试点项目（或者部门），局部试运行
• 周全试运行
• 批准庄重运行
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李凤山老师
适合谁听
• 公司CEO/董事长、PMO 职能的组织成员、总监、部门经理、项目组成员、以及对 PMO 感兴趣。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。