课程背景
集团化是通往公司帝国路上的一个咽喉要道，对于集团化公司，往细里说，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势为何？怎样对部属各级公司开展管控规划？
本课借助具体实例分享、组织管控规划的实操，锁住实际问题形成一套切实可行的、落地的解题打法，真正支援公司管人者破解集团化公司管控规划中的问题，以更好地化解内外部变化、拉升集团化作战本领。
课程收益
• 研习组织管控的系统性办法，弄懂业界上集团化公司的组织管控方式；
• 掌握开展组织管控规划的办法，能够诊断组织的现况，定制出适用于本集团的管控方式；
• 掌握组织管控落地的具体施行步骤，明晰集团、子集团、部属公司的权限以及边界，确保组织管控真正有效并且落地。
【课程特色】
• 实用性强，以组织中要破解的实际问题为开始，深度结合事务情境、锁住实战运用；
• 抓手落地，每个管控规划以及操作步骤都有具体执行和运用的抓手办法，强调运用、不空谈理论。
课程大纲
一、集团组织管控模式概要
1. 集团公司各类型管控方式以及要害点
• 方略管控的特点以及要害点
• 财务管控的特点以及要害点
• 营运管控的特点以及要害点
【实例分享：华为管控模式以及变迁史】
【实例分享：龙湖集团组织管控以及架构演变】
1. 集团化管控的趋势
• 关于总部定位
• 关于业务架构
• 关于决策制度
• 关于共享服务
【实例分享：某国企对部属公司的放权放权清单】
二、明晰部属公司在集团的定位
1. 集团部属公司定位的实例分享
• 实例1：海尔集团42工贸区域管控模式
• 实例2：某国企三级组织（集团/各类型子集团/子公司）管控模式
• 实例3：某省属能源集团的部属公司设定以及管控
1. 明晰部属公司的方略定位
• 业务方略定位
• 流程管控定位
• 人员权限定位
【研讨共创：所期待的管控模式需要集团提供什么支撑？】
• 要害人员以及必要的政治、社会关系等等拆解
【研讨共创：要害干系人的四角九力拆解以及影响打法拟定】
1.
三、集团公司怎样达成组织管控
• 组织管控要则：始于方略、终于管控流程
1. 组织管控达成步骤——Step1：确定业务增长层次
• 方略性业务vs打法性业务
• 方略性业务的三个层面
【实例分享：中图集团的方略业务和一般业务规划】
1. 组织管控达成步骤——Step2：选定业务管控模式
• 可供总部选项的三种管控模式
【运用建议：对不同性质，不同层面的业务建议的管控模式】
• 业务具体采用何种管控模式需参考的因素
【注意事项：任何管控功能都倚重于总部职能部门的发挥】
1. 组织管控达成步骤——Step3：规划组织架构
• 在营运管控的管控模式下的组织结构选项
【运用建议：管控模式下的组织架构选项】
1. 组织管控达成步骤——Step4：甄选管控手段
• 核心职能的常见的具体管控手段
【运用建议：常见的六种管控手段以及每种管控手段对应的核心要素】
1. 组织管控达成步骤——Step5：确定管控流程
• 要则：每种管控要素都借助制度、流程以及流程操作指引施行
• 集团方略规划流程以及示例
• 方略拟定/方略执行/年度经营规划等等
• 集团财务管控流程以及示例
• 预算执行/监控流程/内审等等
【实例分享：资金集中管控有的两种典型方式】
• 集团人力资本管控
• 对高管人员的选拔/外派/考核激励
【实例分享：集团管控达成后最终达成一个立体的管控运行架构】
1.
四、集团管控达成注意事项以及收束答疑
1. 注意事项
• 底线要求：流程和风控合规
• 关于治理结构、股权等等管控
• 对于全资公司/控股公司/参股公司的管控以及注意事项
1. 课程收束以及答疑
适合谁听
集团公司董事长、总裁以及副总裁、总经理、以及其他高层经理、独立事业部高级决策人、总监以及部门经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。