课程背景
当今时代，公司招聘到合适的英才不仅难度越来越大、成本越来越高，更要害的是招进来的新人，是否能尽快融入新的组织？怎样能迅速胜任事务岗位并且能留存下来？外部环境的迅速变化以及公司的迅速演进，并不能给这些员工太多时间让其慢慢成长，故而带教带练成为迅速复制出色主力的事务本领的办法之一，格外是针对新员工的带教带练更为要害。
但事实情况是，多数出色主力能够将本职事务完成地很出色，而一旦教别人，却不知道要怎样去教、不知道从何教起。导师在没有接受过系统的带教带练培训时，很多时候是想到哪里就教到哪里、想到什么就教什么，运行层面，教学随机性强，没有有效的带教带练办法，导致了教学时间长、带练效率低、带教流于形式。
本课为组织练就合格导师应掌握的带练招数而规划，旨在让带练者掌握和参训者面谈、绩效带练的途径和抓手，能够有效运用在带教中支援员工迅速研习学识、拉升事务本领；让被带练员工迅速融入队伍，适应岗位事务；掌握激发参训者事务热情和意愿的办法，增强员工对队伍的归属感，从而拉升参训者以及组织的绩效。
课程收益
• 支援导师迅速弄懂自身行为风格，明晰组织对导师的定位要求和定位身份；
• 解读有效带练的核心本领，迅速拉升构筑关系、有效聆听/提问/反馈的带练本领；
• 洞悉不同情景、不同参训者开展带教带练的要害操作，激发参训者热情、拉升带练参训者绩效。
【课程特色】
• 落地性强，锁住事务中的运用情境，研习之后立马就能采用、成效立竿见影；
• 实战教学，将招数抓手化，借助课堂上手以及讲师指导、拿来就用，易于操作以及掌握；
• 交流性好，采用研讨、实例、教练等等多种研习方式，课堂研习氛围轻松、成效好。
课程大纲
一、何为导师带教
1. 人员本领拉升的办法论
• 人员本领拉升的7/2/1法则
【运用抓手——加速员工演进的九大实用抓手】
1. 导师带教目的以及价值
• 导师定位以及带练建议
【运用抓手——导师开展带教带练的参考问题】
• 参训者定位以及研习主题参考
1. 开展导师带练的步骤
• 有效带教的“四部曲”
1. 带教项目的评核
• 带教成效的评核维度
二、带教内容和标的
1. 确定带教内容
• 架构流程类
• 专精学识类
• 专精本领类
• 素质本领类
【实战建议——确定带教内容需要格外注意的两个要害点】
1. 制订带教标的
• 标的设置的4321办法
• 4个标尺：数量类/质量类/成本类/时间类
• 3个化：量化/细化/流程化
• 2种指标：进程/结果
• 1个要则：SMART要则
【实战操练——标的规划和精进办法】
1. 制订行动规划
• 带教施行规划拟定
【实战操练——基于标的设置具体带教事务规划】
三、带教中的交流
1. 交流的定义
• 交流漏斗
• 交流三要素
【注意事项——怎样保证交流的成效】
1. 乔·哈里视窗
• 乔·哈里视窗
• 共识公开区——构筑交流的信任感
【小组研讨——我经历过的乔哈里视窗】
1. 交流的媒介
• 有声语言禁忌
• 肢体语言禁忌
【实地操练——选用合适的交流媒介】
四、聆听和提问的艺术
1. 聆听的三个层次
2. 会听的英才是交流的高手
【实地操练——同理心聆听测试】
• 防止自传式回应
• 同理心聆听六要素
• 用同理心去解码
【实地操练——同理心聆听六要素开展聆听】
1. 提问的艺术
• 开放式问题vs封闭式问题
• 漏斗式提问
• 4F焦点对话结构
【实地操练——采用焦点对话结构开展提问】
五、怎样开展带教员工的带练
1. GROW带练模型
2. 带练员工的交流步骤
• 步骤（1）锁住标的
• 步骤（2）澄清现况
• 步骤（3）探究方案
• 步骤（4）达成一致
【实战操练——导师怎样开展参训者的带教带练】
六、课程答疑以及收束回顾
适合谁听
带教导师、基层管人者、中层管人者等等。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。