课程背景
本课面向公司管人者和核心主力，锁住标的管控落地难题，依托真实事务实例开展教学。课程以结晶为导向，拆解执行规划拟定要点，结合“诺曼底登陆”“巨坑的项目”等等实例，解说主营业务锁住、隐患预见管控办法，规避标的置换效应；传授时间将控招数，助力克服拖延，拉升时间利用效率；还指导明晰个人、队伍和买方标的，搭配交流视窗、FIRE模型等等抓手化解协同障碍。借助实例研讨、定位担当等等形式，支援参训者树立标的导向思路，拉升标的达成本领，促成业务标的落地。
课程收益
1. 领会标的管控的核心概念、演进历程和核心价值，区分标的和差事的本质差异
2. 掌握方略和标的的关联推演，能运用常见方略抓手（如 PEST、SWOT）支撑标的拟定
3. 学会标的分解办法（如剥洋葱法、平衡记分卡），掌握指标、标的值的规划招数
4. 熟练运用规划拟定抓手（WBS 差事分解、甘特图），能拟定可落地的行动方案
5. 掌握标的考核和将控办法，拉升自我将控和队伍标的督导本领
课程大纲
1. 模块一：方略和标的的关联 —— 标的管控的底层推演
1. OGSMT的由来
• 苏格拉底三问：“我是谁（公司定位）、我从哪里来（演进历程）、我将到哪里去（方略方向）”
• 方略的本质：破解 “方向和执行” 的匹配问题，明晰 “怎么去” 的路径
• 何为OGSMT
• 目的、标的、打法、衡量、时间要求
2.
常见方略拟定抓手
3. 交流碰头
• 当前公司标的管控和字节跳动 OKR 的差异点
• 方略抓手在本公司标的拟定中的运用情境
1. 模块二：标的管控基础 —— 概念、价值和边界
1. 标的管控的起源和演进
• 1954 年：彼得・德鲁克《管控的实践》提出 “结晶管控”，强调事务为总标的服务
• 1960 年：道格拉斯・麦格雷戈《在公司中的人的因素》提出 “自下而上拟定管控标的”
• 1961 年：爱德华・施来《结晶管控》、乔治・奥迪奥恩《管控标的的决定》完善 “上下协同标的管控”
2. 标的管控的定义
• 基于公司方略，借助系统化管控，将事务转化为 “有主次的高效活动”，激励员工参与，达成组织和个人标的的进程
3. 标的管控的核心意义
4. 标的管控的六大特征
(1) 共同参与制订：上下级协同确定标的
(2) 和高层一致：个人 / 部门标的对齐公司方略
(3) 可衡量：标的需量化或者明晰行为准则
(4) 关注结果：以结晶为导向而非仅关注进程
(5) 及时反馈带练：定期跟踪并提供支持
(6) 以标的评核绩效：考核和标的完成度挂钩
5.
标的管控的优缺点拆解
•
优点
：标的一致、明晰将控准则、助推人力资本开发、减少混乱、判别首要问题，人事合一
•
缺点
：短期导向、组织资源配置失衡、标的冲突、忽视进程、增加员工压力、标的僵化
• 交流碰头：本公司在标的管控中遇到的优缺点实例
6. 标的和差事的本质区别
1. 模块三：平衡记分卡 —— 标的分解的系统轮廓
1. 平衡记分卡的四大维度
维度
核心问题
标的导向
财务层面
呈现什么给股东？
销售增长、利润保证、成本将控
顾客层面
呈现什么给买方？
买方满意度、渠道建设、品牌延伸
内部程序层面
怎样精简流程满足利益相关者？
流程精进、响应速度、质量保证
研习和成长层面
怎样改变进步以达成愿景？
主力储备、员工素质、信念建设
2.
实例：某公司方略地图和打法性标的
•
方略地图
：财务（销售增长，利润保证）→顾客（海外 / 连锁渠道、买方满意度）→内部（管控规范、成本降低）→研习成长（主力储备、素质拉升）
•
打法性标的说明
（示例）：
• 财务：销售收入 18 亿（增长 40%），往细里说，净利润 2 亿
• 顾客：欧盟建 12 家分支机构，运行层面，国内建 50 家连锁店
• 内部：导入 SA8000，构筑财务预算架构
• 研习成长：核心岗位员工胜任率从 75% 提至 85%
3. 打法性标的和部门强相关识别
• 示例（表格简化）：
BSC 视角
打法性标的
销售部
生产部
人力资本部
财务部
财务层面
销售增长
✔
顾客层面
买方满意度
✔
内部层面
新品上市
✔
研习成长
员工成长
✔
4. 标的分解实操：从公司到个人
• 分解推演：公司级标的→事业部 / 职能部门标的→处室标的→岗位标的（横向连贯、纵向承接）
•
实例：人力资本部用鱼骨图分解 “保证利润” 标的
• 核心标的：保证利润
• 分解子标的：员工素质拉升、降低成本、管控架构规范、主力储备、公司信念建设
• 子标的落地：如 “降低成本”→规范加班程序、将控加班工资
1. 模块四：标的和指标的区分 —— 从模糊到精准
1. 核心概念界定
•
标的
：想要达成的目的 / 境界
•
指标
：衡量标的的参数
•
标的值
：指标的具体准则
• 公式：标的 = 指标族 + 标的值
2.
实例：“衣食无忧” 标的的指标和标的值拆解
3. 公司标的指标化：多维度规划
• 维度：数量、质量、时间、成本
• 实例：某公司人力资本标的指标化（示例）
4. 人力指标性质拆解
• 定性 vs 定量：如 “培训规划审批时间”（定性），“核心员工培训时长”（定量）
• 成长性 vs 维持性：如 “内部讲师数量”（成长性），“培训考试合格率”（维持性）
1. 模块五：指标权重规划 —— 突出核心优先级
1. 指标权重规划要则
• 和公司经营结晶关联越密切，具体来看，权重越高
• 单指标权重不高于 40%、不低于 5%
• 要害绩效指标（KPI）将控在 3 项左右
2.
四种权重确定办法
（1）直接判断法
（2）意义排序法（4-2-1 法）
（3）三维确定法（常用）
（4）权值因子拆解法（科学推荐）
3. 交流操练：为部门核心指标规划权重
1. 模块六：指标考核五法 —— 落地标的评价
1. 百分比率法
2. 非此即彼法
3. 层差法
4. 加减分法
5. 等级评价法（定性指标适用）
2. 模块七：考核表规划 ——
标的落地的抓手载体
1. KPI 规划和识别的作用
• 分清轻重缓急：明晰指标施行 / 考核周期
• 分清单次重复：区分一次性 / 多次考核指标
• 确立底线和挑战值：设定 “必须达成值” 和 “期望达成值”
2. KPI 规划识别表
3. KPI 筛选和识别
4. KPI 定义表
5. CPI 识别规划
•
通用 CPI
（全部门适用）：内部投诉、事务规划拟定、内部培训时间、费用将控、5S 管控等等
•
专有 CPI
（人力资本部示例）：人事档案管控、薪酬核算准确率、招聘周期（30 个事务日内）
6. 标的管控表规划（模板）
7. 设立标的的七个步骤
1. 领会公司方略并向下传递（示例：某医药公司 20XX 年标的）
2. 拟定符合 SMART 要则的标的（S - 具体、M - 可衡量、A - 可达成、R - 相关、T - 限时）
◦ 定位担当实例：保险销售 “年赚 100 万”→拆解为 “日拜访 50 买方”（不可达成，不符合 SMART）
1. 检验标的和上级标的对齐
2. 列出潜在困难和解题打法
3. 列出所需本领和放权事宜
4. 确定内外部携手伙伴（如人力资本部需携手：劳务派遣公司、猎头公司）
5. 确定标的完成日期和要害节点
1. 模块八：规划拟定 —— 标的落地的路径规划（1.5 小时）
1. 规划的定义和价值
• 定义：为完成标的，事前部署措施和步骤的方案
• 价值：预测未来、拉升成功率、拉升效率、减少变化冲击、整合资源、便于将控
2. 规划的常见误区
• 缺乏弹性：未考虑外界变化
• 不切实际：人财物 / 本领不匹配
• 重视时间忽视其他：未综合成本、质量
• 未和干系人交流：私自决定，脱离实际
3. 规划的分类和特征
•
分类
：
◦ 按照时间：长期（3-5 年），中期（1-2 年）、短期（季度 / 月度）
◦ 按照范围：公司级、部门级、个人级
◦ 按照内容：招聘规划、培训规划，销售规划
•
特征
：前瞻性、系统性，一致性、灵活性
4.
年度经营规划四步骤
1. 定标的：明晰 “做什么、不做什么”
2. 调结构：精进市场（如从欧美拓展至非洲）、货品（单一→复合），人员（老龄化→增年轻员工）
3. 配资源：最大化资源利用效率
4. 明行动：确定 “先做什么，后做什么”
5. 核心抓手 1：WBS 差事分解
• 定义：将项目分解为 “项目→差事→事务→日常活动”，底层为事务包
• 作用：明晰范围、分配事务、预估成本、将控进度，转换价值
• 结构：
• 树形结构：如 “XX 小程序开发”→项目管控、诉求确定、规划、研发、测试、安装
• 表格结构：含事务包、负责人、时间、资源
• 分解步骤：提出诉求→诉求确认→分解项目→制作 Sitemap→详细 WBS→审查→版本确认→更新
6. 核心抓手 2：甘特图
• 定义：以活动列表和时间刻度，可视化差事顺序和持续时间
• 示例：
序号
差事
第 1 周
第 2 周
第 3 周
第 4 周
1
诉求确认
2
功能规划
3
程序编码
7. 规划拟定的步骤
1. 标的分解：年度→季度→月度。公司→部门→个人
2. 事项排序：
• 要事第一：按照 “紧急 - 要害” 四象限（要害不紧急事项为第一要务）
• 追求效率：流程最简、隐患最小、抓手最 佳、成效最 佳
1. 确定行动方案（5W2H）：
2. 撰写规划书：
• 标题类型：全称标题（《XX 部门 2024 年培训规划》）、简称标题（《培训规划》）、文章式标题（《拉升员工本领：2024 年培训方案》）
1. 模块九：标的的将控 —— 确保落地和调整
1.
标的的督导办法和抓手
• 定期呈报：周报 / 月报 / 季报，同步进度
• 进度查验：实地查验、会议复盘
• 资讯化抓手：项目管控软件（如飞书，Jira）、绩效系统（跟踪 KPI 完成率）
2. 标的的 T 字评核法
• 结构：左侧 “积极结晶”，右侧 “问题和未达成部分”
• 用途：定期复盘（如月度 / 季度），明晰优势和改进方向
3. 标的的自我将控
• 定义：借助自我督导、调节、激励，确保行为和标的一致
• 价值：拉升标的达成率、增强环境适应力、练就自律品质
• 哈佛调查结论（1953 年）：
◦ 27% 无标的→社会底层
◦ 60% 标的模糊→社会中下层
◦ 10% 清晰短期标的→社会上层
◦ 3% 清晰长远标的→社会精英
4. 自我将控的要害因素
（1）自我督导
• 标的进度跟踪：分解小标的，定期查验距离
• 行为记录和反思：记录决策和行为，落地时，拆解问题
（2）自我调节
• 情绪调节：深呼吸、冥想，积极自我对话
• 行为调节：根据环境调整打法（如销售话术精进）
（3）自我激励
• 内在激励：挖掘核心动机（如 “拉升本领达成职业价值”）
• 奖励制度：达成小标的后给予奖励（如休息半天、购买心仪物品）
5. 自我将控的障碍和克服
（1）拖延
• 原因：畏难情绪、缺乏规划
• 克服：
• 分解差事：大差事→小步骤（如 “新增 100 买方”→每周 20 个）
• 设定期限：为小差事定具体时间（如 “周三前完成 10 个买方拜访”）
• 改变环境：清理干扰（关闭手机通知，整理办公桌）
（2）分心
• 原因：资讯干扰（社交媒体，消息）、环境噪音
• 克服：
• 设定专注时段：每天 1-2 小时静音，运行层面，专注核心差事
• 注意力训练：冥想，深度阅读（每天 15-30 分钟）
• 合理休息：每事务 1 小时休息 10 分钟，防止疲劳
1.
老师简介
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