课程背景
作为业务部门的负责人，你是否遇到以下问题：
• 当你在用人和带练部属遇到障碍、挑战、困惑时，向人力部门提出诉求，觉得和人力资本部门不在一个频道，无法交流
• 总觉得手下的人不好用，离自己的要求有差距，从实践看，又不知道从何下手
• 你认为人力资本部门不能给你破解当下的困境，如：缺人、人的本领不够、激励资源不够等等
• 当你发觉人力资本部门发布的政策（定编、培育、晋升、评优等）和你的现况存在较大偏差时，没有办法破解。
作为人力资本从业者，你是否遇到以下问题：
• 无法准确领会、响应上级意图和业务部门的真实诉求。
• 当你运用十分专精的抓手和技艺给业务部门破解难题时，发现很难跟他们同频对话，觉得他们根本不能领会人力资本的专精价值，成就感缺失。
• 当你在执行公司政策时，从实践看，常常遭到业务部门的抱怨。
•
当你为业务部门招人和提供培训时，往细里说，他们认为速度慢，成效差，不能满足他们要求。
本课站在非人和人资部门两个视角，人业融合，打破业务部门和人力资本部门误读彼此语境的怪圈，价值共创，炼就利益共同体。借助训练完成英才管控的基本办法论，如甄选、评价、培育、任用等等的实践和落地。
课程收益
1. 领会组织方略、英才规划、英才方略的相关概念
2. 掌握对组织演进和英才演进的全景认知
3. 掌握要害英才管控的核心办法论以及施行打法
4. 掌握英才选拔、任用、培育的行动步骤和核心手法
【课程特色】
纯干货、实战、推演清晰、纵深浅出
课程大纲
一、组织和英才的关系
• 组织中英才的定位和作用
• 何为英才方略
• 何为英才演进、英才管控
1.
二、英才管控的目的、定位和职责分工
人力线为开展英才管控事务要做的前置准备：
• 领会业务（课堂操练）
• 领会事务界面（课堂操练）
• 将“专精话”翻译成“业务话”（小组碰头）
1.
三、运用英才管控三部曲选拔、任用、培育英才
导入：何为英才、英才管控三部曲
• 定标：搭建本领模型，拟定英才准则
课中共创：以某岗位为例，带出参训者输出其任职资格
• 对标：搭建评价模型，换个角度看，确定培育对象
• 评价维度的选项
• 常见的英才测评办法（360°、评价中心技艺）
• 对标的输出
a) 主力盘查、英才池和英才地图
b) 开好英才校准会（情景上手）
• 达标：对标的八大结果运用
• 运用一：研习地图
a) 研习地图的价值
b) 研习地图的轮廓
c) 课堂操练：以某职位为例，完成基于其演进路径的研习地图绘制
• 运用二：培育架构搭建
a) 培育的价值链
b) 诉求从何而来
c) 从诉求识别到目的厘清
d) 规划确立
e) 培育项目的规划
f) 课堂操练：依照“定对达”推演规划中层管控干部的培育项目方案
g) 培育施行
h) 培育成效评核和改进
i) 精进培育管控架构
• 运用三：HI-PO规划、继任规划（实例）
• 运用四：干部地图和干部管控（实例）
• 运用五：全员IDP
• 运用六：绩效改进
• 运用七：中长期激励
• 运用八：公司核心价值观的落地
四、英才演进项目的成效评价
• 评价一：组织演进
• 评价二：人力资本效能拉升
• 评价三：项目管控范畴
五、构筑以价值为导向的英才演进信念
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|文熠老师
适合谁听
公司高管、人力资本从业者、组织内英才管控差事的责任人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。