课程背景
作为业务部门负责人，常常容易遇到以下问题：
• 没有办法论指导自己向队伍成员分解部门标的，规划的考核指标往往容易和公司标的偏离；
• 不知道怎样给部属提取更合理的指标，不清楚有哪些绩效管控抓手能够采用；
• 你发觉绩优的部属并未得到相应的驱动，摸鱼的部属事务怎么都推不动，导致队伍绩效标的无法力出一孔，疲于救火；
• 你认为人力资本部门不能给你破解当下的困境，如：怎么练就都无法达成应有的业绩结果、激励资源不够等等；
• 当你在业务情况不明朗，给队伍成员拟定了不够合理有效的指标时，没有办法去平衡和调整；
• 当你发觉人力资本部门发布的政策（薪酬、激励、绩效考核方案等等）和你的现况存在较大偏差时，既不能挑战规则，又没有办法破解；
•
当你在给部属做绩效带练时遇到障碍、挑战、困惑时，发现没有有效的办法和手段。
课程收益
• 打通标的、指标、激励和公司经营标的、财务资料的勾稽关系；
• 破解个人绩效和组织绩效方向不一致，结果有偏差的问题；
• 改变传统绩效抓手生搬硬套，不能破解公司实际问题；
• 破解虎头蛇尾、进程管控缺失带来的组织绩效标的失效；
• 破解资源池不能有效倾斜、不能动态平衡的问题；
• 破解员工摸鱼、躺平、混日子、吃大锅饭的现象。
课程大纲
一、认识绩效管控
导入
• 绩效管控的误区
• 何为绩效管控
• 常见绩效管控抓手以及运用
二、用要害成功因素法（CSF）分解指标架构
• 何为要害成功因素法
• CSF的理论依据、优点、维度
• 课堂操练：运用价值树法分解指标架构
1、
指标规划时常见问题的破解
情境一：分解出来的指标不知道怎么跟公司标的挂钩
情境二：怎样平衡不同业务部门之间的差事标的
情境三：A业务部门与其上下游相关联的B\C\D部门的业务指标怎么确保一致
情境四：经营指标、绩效达标/超额达标和激励之间怎么产生对应关系
情境五：新业务怎么设置指标
情境六：关联部门必须给予的资源支持怎样在指标规划中体现
情境七：怎样带出部属对绩效架构和指标的共同认知
情境八：怎样让员工乐于承接差事标的
情境九：当你的部属认为资源倾斜不合理时
情境十：业务较大变动，标的失效时怎么办
一、考核制度和考核施行
• 考核制度规划
• 考核施行基本流程
二、绩效评核
• 打分的艺术
• “妖魔化”的正态分布？
• 管控员工期望值
• 碰头：到底要不要员工自评？
• 确定评价结果
情境十一：草莓和苹果，怎样评价
情境十二：遭遇虎头蛇尾、朝令夕改
一，认识绩效诊断
• 绩效诊断的含义、作用
• 视频拆解：怎样做绩效回顾
二、绩效带练
• 为何要做绩效带练
• 情境十三：当员工的考评结果和你的认知出现偏差时
• 情境十四：当你的部属不认可你的绩效评价时
• 绩效激励
• 岗位调整
• 薪酬调整
• 英才演进规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|文熠老师
适合谁听
公司实控人、公司中高管、业务部门负责人、人力资本从业者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。